Insights et Guides sur le family office
Nous publions sous deux formes. Les Insights sont de courts textes de praticiens : des observations prises à l’intérieur des mandats. Les Guides sont nos textes longs, conçus pour être lus en entier.
La Gouvernance familiale par la famille
La gouvernance familiale est ce qui permet à une famille de garder le contrôle — une gouvernance empruntée est souvent ce qui le lui fait perdre. Les trois tensions, les outils de gouvernance et trois cas réels.
Lire le livre blancCréer un family office après la cession de l’entreprise
Une vente est conclue et, du jour au lendemain, la famille se retrouve avec des liquidités. Le travail qui s’ensuit est rarement celui auquel la famille s’attend. Que faut-il décider au cours des dix-huit premiers mois, que faut-il reporter et que faut-il mettre en place ?
Comment choisir un gestionnaire de patrimoine pour un family office
Les critères durables qui distinguent un gestionnaire de patrimoine utile d’un gestionnaire bien mis en avant, vus de l’intérieur d’un family office.
Le comité d’investissement du family office : comment les familles gardent le contrôle de leur propre capital
Le comité d’investissement est l’instance au sein de laquelle une famille décide de l’utilisation de son capital. Bien conçu, il permet à la famille de garder le contrôle. Mal conçu, il cède ce contrôle à l’assemblée. Un guide pratique sur la composition, le mandat et la distinction entre la prise de décision et l’exécution.
Services de family office : ce que fait réellement un family office
Les « services de family office » sont ce que le marché vend. Vus de l’intérieur du family office, ce sont des fonctions, et la liste est plus courte et plus complexe que ne le laissent entendre les brochures. Une cartographie pratique de ce que fait un family office et de ce qu’il ne devrait jamais déléguer.
Qu’est-ce qu’un family office ? Guide pratique
Dans le domaine de la gestion de patrimoine, tout le monde souhaite désormais vendre ses services aux family offices. Rares sont ceux qui peuvent expliquer clairement ce qu’est un family office. Une définition par des professionnels : ce que fait un family office, combien cela coûte et comment distinguer un véritable family office d’une simple appellation.
Planification de la succession d’un family office : préparer la famille et le family office
La succession est le moment où une famille risque le plus de perdre le contrôle. Gérée suffisamment tôt, elle devient un projet familial. Un guide pratique pour préparer la prochaine génération, le savoir détenu par une seule personne et l’équipe qui doit évoluer.
Le dirigeant par intérim d’un family office : quand est-ce nécessaire et dans quel but ?
Le rôle d’un PDG intérimaire de family office : assurer la continuité des activités du family office et de ses projets en cours, comprendre les raisons de la vacance du poste et aider la famille à choisir le dirigeant permanent le plus adapté.
Le syndrome du fondateur : lorsqu’une seule personne assure seule la gouvernance
86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession, alors que la plupart s’attendent à céder le contrôle d’ici une décennie. L’autorité du fondateur est devenue la structure même de l’organisation. C’est ce qu’on appelle le syndrome du fondateur.
Constitutions familiales : ce qu’il faut écrire et ce qu’il faut omettre
La plupart des constitutions familiales sont longues, rédigées par les banques et jamais lues. C’est la version concise, rédigée par la famille elle-même, que l’on consulte lorsqu’une décision divise la famille. Ce qu’il faut y inclure, ce qu’il faut omettre et qui doit prendre la plume.
La gouvernance familiale n’est pas la gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise et la gouvernance familiale partagent un mot et presque rien d’autre. L’une protège les tiers. L’autre permet à une famille de garder le contrôle de ce qu’elle possède. C’est en les confondant que les familles perdent ce qu’elles ont bâti.
Le family office de Bill Ackman : la confiance n’est pas un modèle de gouvernance
Bill Ackman a rendu publique l’histoire de son propre family office : une décennie de coûts croissant sans contrôle derrière une confiance totale. La confiance n’a jamais été le problème. C’était l’absence de gouvernance.
single family office ou multi-family office : quel modèle convient à votre famille ?
Une comparaison pratique entre le single family office et le multi-family office : ce que chaque modèle contrôle, dans quels cas le modèle est le plus rentable, et comment les familles font réellement leur choix entre les deux.
Comment choisir un conseiller en family office
Les quelques critères durables qui permettent de distinguer un conseiller en family office utile du reste du peloton.
Family Office Club Deals : guide pratique pour bien co-investir
Guide pratique des opérations de club entre family offices : comment elles se mettent en place, où elles échouent, et les vérifications préalables ainsi que les conditions qui garantissent la pérennité des co-investissements.
Cas pratique : réduire la base de coûts d’un family office
Comment nous avons ramené les coûts de fonctionnement d’un single family office de 1,5 milliard de dollars de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs, en repensant cinq aspects de son modèle opérationnel.
Vendre une entreprise familiale : gérer le processus dans l’intérêt de la famille
La vente d’une entreprise relève d’une décision familiale. Le processus qui s’ensuit pèse sur un family office fonctionnant déjà à pleine capacité. Un guide pratique pour mener à bien la cession, étape par étape, de manière à servir les intérêts de la famille.
Restituer le contrôle du family office à la génération suivante
« Nous ne sommes pas sûrs d’avoir réellement le contrôle de notre family office. » Après le décès du patriarche, quelques conseillers ont discrètement pris les rênes. Voici comment la nouvelle génération les a reprises.
Comment créer un family office
Comment déterminer si un family office dédié à une seule famille est pertinent — et comment en créer un qui serve réellement la famille plutôt que les conseillers qui l’entourent.
La structure des coûts d’un single family office
La gestion d’un single family office est coûteuse. Le coût dépend de la taille des actifs, de l’étendue du mandat et, surtout, de la rigueur avec laquelle le family office est mis en place et géré.
La plupart des « family offices » que vous rencontrez n’en sont pas vraiment. Voici comment les reconnaître
Le marché regorge d’entreprises qui se présentent comme des experts en family office. La grande majorité d’entre elles n’en sont pas. Le terme « family office » est devenu l’un des titres les plus galvaudés de la finance.
La voix qui manque dans le dialogue du family office
La plupart des discussions sur les family offices s’articulent autour des investissements. Presque aucune ne s’articule autour des familles. Le débat est incomplet sans les personnes que le family office est censé servir.
Recruter du personnel pour un family office : les quatre qualités qui comptent le plus
Les compétences s’acquièrent. Le caractère, non. Un siècle d’expérience cumulée en matière de recrutement pour des familles et des family offices montre que les quatre qualités essentielles n’ont pas changé.
Que doit représenter notre patrimoine familial ? Guide d’alignement des valeurs pour les familles très fortunées
Aligner le patrimoine familial sur des valeurs communes est l’un des défis majeurs de la planification patrimoniale multigénérationnelle. Ce guide explique comment s’y prendre — depuis l’ouverture du dialogue jusqu’à la traduction des principes communs en une stratégie patrimoniale cohérente.
Définition : le « club deal » des family offices
Soixante pour cent des investissements directs des family offices individuels sont réalisés par le biais d’un mécanisme dont la plupart des personnes extérieures n’ont jamais entendu parler. Il ne s’agit ni d’une structure de fonds, ni d’une plateforme, ni d’un consortium. Il s’agit d’un « club deal », qui repose entièrement sur la confiance.
Le trustee au sein d’un family office : ce que le rôle exige et comment le mener à bien
Les devoirs de loyauté, de prudence et de diligence qui régissent un trustee de fonds de pension s’appliquent également à un trustee de family office. Ce qui diffère, c’est presque tout le reste : le cadre réglementaire, le mandat d’investissement, la relation avec les bénéficiaires et l’horizon temporel sur lequel le trustee est censé se projeter.
À propos des transitions au sein d’un family office : un entretien avec PwC
Dans le podcast « Family Business Stories » de PwC Suisse, Gilles Erulin revient sur trois décennies passées au sein du family office des Pinault et sur ce que cette expérience révèle des exigences réelles liées aux transitions au sein d’un family office.
Comment préserver l’esprit d’entreprise d’une famille à travers les générations
Une grande leçon tirée d’une grande famille européenne qui entretient l’esprit d’entreprise parmi ses 200 cousins grâce à un comité d’investissement doté d’une règle inhabituelle : la conversation ne commence pas par l’argent.
Guide pratique de la gestion des sorties et des rachats au sein d’un single family office
Bien menée, une sortie passe inaperçue. Mal menée, elle divise la famille pendant une génération. Ce guide présente les éléments à prendre en compte et les structures qui, d’après notre expérience, tiennent réellement la route.
À quoi s’attendre derrière les « clubs exclusifs » des family offices
« Réservé aux acheteurs », « sur invitation uniquement », « réservé aux dirigeants » : chaque semaine voit naître un nouveau club exclusif de family offices. Les familles perçoivent l’attrait de loin. Un guide pour savoir quels cercles méritent d’être rejoints et lesquels vendent autre chose.
Guide pratique pour l’intégration de la nouvelle génération au sein d’un family office
Le secteur parle de « grand transfert de patrimoine » : un transfert de 68 000 milliards de dollars prévu au cours des deux prochaines décennies. La plupart des family offices considèrent cela comme une question technique relevant des avocats et des experts-comptables. Ils se concentrent sur le navire et négligent l’équipage. La pérennité de l’héritage d’une famille dépend de la transition de la fortune vers la sagesse — et l’intégration de la nouvelle génération est la priorité stratégique la plus importante à laquelle une famille sera confrontée.
Pourquoi les ETF ne suffisent pas à eux seuls pour un portefeuille de family office
Ces dernières années, les comités d’investissement des family offices ont commencé à recommander les ETF comme solution par défaut. C’est une réponse étrange à une mauvaise question. L’objectif d’une famille n’est pas l’indice.
Faut-il externaliser votre family office ? Guide pratique pour savoir ce qu’il faut garder en interne et ce qu’il faut déléguer
Le « Family Office as a Service » promet de l’efficacité sans les contraintes liées à une gestion en interne. Il vous invite également à externaliser la gestion du patrimoine familial — ce qui est une tout autre question. Un guide pour savoir ce qu’il faut garder, ce qu’il faut déléguer et où tracer la limite.
Pourquoi il n’existe pas de structure idéale pour un family office — et comment la construire à la place
On propose sans cesse aux familles des structures de « family office » « idéales », axées sur l’efficacité fiscale ou les cadres de gouvernance. Quiconque a déjà évolué dans ce milieu sait qu’il n’existe pas de modèle universel.
Westwick s’est construit sur les valeurs de la Missi Dominici
L’empire de Charlemagne était trop vaste pour qu’il puisse le gouverner directement. Il a donc créé des émissaires, les Missi Dominici, qui faisaient respecter son autorité à travers tout l’empire. Westwick Partners s’inspire de ce modèle et repose sur trois valeurs qui garantissent le bon fonctionnement de ce rôle : la loyauté, la transparence et l’excellence.
Il n’y a pas de guerre des talents dans les single family offices
La « guerre des talents » dans les family offices est un refrain qui revient à chaque événement et sur chaque fil d’actualité LinkedIn. Après trente ans passés sur le terrain, cette guerre n’est qu’un fantôme — et un fantôme lucratif pour ceux qui la vendent.
Dans un family office, la « famille » passe avant le « family office »
Le secteur aime présenter le family office comme le pilier de l’unité familiale. C’est l’inverse. C’est l’unité qui rend le family office possible. Le family office, dans le meilleur des cas, reflète et renforce cette unité.
Pourquoi les family offices et les entreprises familiales ne doivent pas se contenter de peu
Être fortuné, c’est aussi être une cible. Là où il y a du capital, il y a des réclamations : certaines légitimes, beaucoup ne le sont pas. L’instinct du secteur moderne du conseil est de les faire disparaître à coups de chèque. Dans une société cotée en bourse, tout le monde a une raison de conclure un accord à l’amiable. Dans une entreprise familiale, conclure un accord à l’amiable alors que la famille sait qu’elle n’a rien fait de mal crée un précédent que la famille regrettera pendant une génération.
Pourquoi les conseillers de premier plan valent leur prix dans une opération de fusion-acquisition d’un milliard de dollars
Lorsqu’une famille mène une opération d’un milliard de dollars, le choix de la banque et du cabinet d’avocats fait lui-même partie intégrante de la négociation. Au-delà d’une certaine envergure, le recours aux noms les plus réputés a un impact mesurable sur l’opération.
Liquidité interne dans un family office : comment éviter la copropriété forcée entre générations
Personne ne devrait être contraint à une copropriété. Un marché interne annuel, organisé et offrant des prix équitables pour les parts du family office constitue l’un des meilleurs garants de l’unité familiale à long terme.
Vingt-six ans au sein du family office des Pinault : ce qui a façonné le fondateur de Westwick
Notre fondateur a passé vingt-six ans au sein du family office de la famille Pinault, où il a vu un portefeuille de deux milliards se transformer en un empire de cinquante milliards. Ce qui l’a le plus marqué, ce n’est pas la croissance. C’est la manière dont le patron dirigeait.
Vente d’un patrimoine familial d’un milliard de dollars : une plus-value de 85 % entre l’offre initiale et le prix final
Une famille de troisième génération. Un seul actif dominant. Une équipe qui connaissait parfaitement l’activité, mais qui n’avait jamais mené de fusion-acquisition en Amérique du Nord. Westwick a obtenu une augmentation de 85 % entre la première offre reçue et le prix finalement payé.
Pourquoi certaines familles ont suspendu leurs allocations en capital-investissement en 2026
Après une décennie d’allocations à chaque promotion, deux des familles avec lesquelles Westwick travaille ont décidé de ne pas participer à la promotion 2026 du capital-investissement. Pour les investisseurs à long terme, les calculs ne sont plus aussi avantageux qu’auparavant. Laissez-nous vous expliquer le raisonnement qui sous-tend cette décision.
Conseils d’administration des entreprises familiales : recrutez des administrateurs compétents, pas seulement des administrateurs indépendants
Les familles commettent de plus en plus souvent l’erreur de rechercher des membres du conseil d’administration qui répondent aux critères de gouvernance des sociétés cotées en bourse. Au sein d’une entreprise familiale, ce qui importe, ce n’est pas l’indépendance, mais la compétence.
Single Family Office : trois archétypes pour une transmission efficace
Lorsqu’elles définissent la raison d’être d’un family office, les familles peuvent (et doivent) choisir entre trois archétypes. Chacun répond à un objectif différent ; chacun présente un profil de risque différent ; et chacun dicte la forme que doit prendre le reste de la structure.
Comment les grandes familles transforment la méritocratie de slogan en système : le programme d’intégration
« Nous choisissons en fonction du mérite, et non des liens du sang » est un slogan courant dans les entreprises familiales. Très peu de familles disposent des mécanismes nécessaires pour le concrétiser. Une famille européenne fait suivre à sa nouvelle génération un programme d’intégration qui y parvient.
Pourquoi les family offices ne devraient jamais investir dans ce qu’ils ne comprennent pas
Chaque tendance en matière d’investissement finit par créer un moment où l’on dit à l’investisseur qu’il est à la traîne. La règle la plus simple pour un family office est de dire non à tout ce qui ne peut être clairement expliqué à la famille.
Question clé pour les membres de la famille : êtes-vous propriétaire de votre patrimoine, ou son dépositaire ?
Deux visions légitimes du patrimoine hérité coexistent dans la plupart des familles. Tant que vous n’aurez pas répondu à cette question pour vous-même et que votre famille n’y aura pas répondu ensemble, le family office ne fonctionnera pas correctement.
Sorties des family offices : quand une décote sur la part d’un membre sortant est justifiée
Si un membre sortant impose une vente précipitée d’actifs, un ajustement de prix n’est pas une sanction. Il s’agit de la reconnaissance d’un impact économique réel supporté par tous ceux qui restent.
Cas pratique : concevoir et animer un atelier sur la transmission familiale
Deux jours. Trois générations. Quatre questions. Lorsqu’une famille décide d’entamer le dialogue sur la transmission de manière structurée, Westwick est souvent sollicité pour concevoir et animer l’atelier qui lance le processus. Voici ce que nous proposons.
L’art en tant qu’actif familial : par où commencer ?
Après douze ans passés au conseil d’administration de Christie’s, notre fondateur Gilles a pu observer les deux facettes du marché de l’art. Pour les familles, l’art est rarement un simple investissement. Il fait partie intégrante de l’âme de la famille et nécessite une gestion spécifique.
Pourquoi les familles qui détiennent de l’or à long terme devraient-elles le posséder physiquement ?
Un ETF sur l’or n’est utile que tant que le marché sur lequel il se négocie fonctionne. Pour une famille qui a l’intention de détenir de l’or de génération en génération, c’est l’or physique qui remplit réellement cette fonction.
Lorsqu’un membre de la famille souhaite quitter le family office
Un départ ne doit pas nécessairement être un échec. Bien mené, il renforce le family office. Mal géré, il sème les germes de la discorde pour toute une génération. Le premier départ établit la règle pour tous ceux qui suivront.
Pourquoi les familles créent de la richesse, alors que le secteur de l’investissement se contente de la redistribuer
La majeure partie de la richesse qui alimente les marchés modernes a été créée par les familles, bien avant l’apparition du capital-investissement, des fonds spéculatifs ou des cryptomonnaies. Les familles ne constituent pas un segment de clientèle récent pour le secteur de l’investissement.
Pourquoi l’unité familiale est la première règle de la richesse à long terme
Nous avons vu une famille gaspiller près d’un milliard de dollars en enfreignant la règle la plus importante dans un family office : l’unité. Laissez-nous vous expliquer pourquoi.
Comment rémunérer les membres de la famille siégeant au conseil d’administration : un guide pratique
Les jetons de présence sont souvent supérieurs au salaire d’un membre de la famille travaillant dans l’entreprise familiale. En l’absence de règles claires en matière de nomination et de rémunération, la famille risque de se diviser. Ce guide présente les deux modèles qui, d’après notre expérience, ont fait leurs preuves, ainsi que les règles qui permettent à chacun d’eux de fonctionner.
Comment les family offices peuvent-ils rester à l’abri de la volatilité des marchés : nos conseils
La volatilité est une source d’inquiétude pour les investisseurs rémunérés à la valeur de marché. Les familles n’ont pas à s’en inquiéter. En adoptant la bonne attitude, un family office peut considérer la volatilité comme une caractéristique de l’environnement plutôt que comme une menace : acheter lorsque les marchés baissent, alléger les positions lorsqu’ils remontent, et le plus souvent, ne rien faire du tout.
Le rôle du président dans une entreprise familiale : guide pratique
Nos partenaires ont occupé à eux tous plus d’une vingtaine de postes de président au sein d’entreprises familiales, et en occupent encore plusieurs aujourd’hui. La même confusion revient presque à chaque fois : le président n’est pas le patron. C’est le directeur général qui dirige l’entreprise. Le président dirige le conseil d’administration. Ce guide présente ce que devrait contenir la description de poste d’un président, et explique comment évaluer si votre président actuel adopte la bonne attitude.
Cas pratique : prendre les rênes d’un family office lorsque le PDG a quitté ses fonctions du jour au lendemain
Un appel un lundi matin. Un PDG épuisé qui avait disparu sans laisser de traces pendant le week-end, alors que les négociations pour la vente d’un actif familial battaient leur plein. Quatre jours plus tard, l’un de nos associés occupait le poste de PDG par intérim. Huit mois plus tard, la famille avait repris les rênes de son family office, avec le bon PDG, une équipe en meilleure forme et la négociation conclue.
Comment structurer les primes au sein d’un family office
Un directeur des investissements (CIO) d’un family office gérant un milliard ne devrait pas être rémunéré dix fois plus qu’un CIO gérant cent millions, pour le même travail. Les primes devraient refléter la contribution, et non la taille du bilan de la famille.
Pourquoi le silence est synonyme de déloyauté dans un family office
Le mandant d’une famille a le droit d’entendre ce que personne d’autre n’osera dire. Au sein d’un family office, le silence n’est pas synonyme de neutralité. C’est de la déloyauté. Tous les membres du family office doivent en être conscients, et toute personne recrutée pour y travailler doit s’y conformer.
Une sortie créative pour un patrimoine familial réglementé
Lorsqu’une famille a été confrontée au déclin soudain d’une entreprise qu’elle possédait en raison d’un changement de réglementation, elle a fait appel à Westwick pour la fermer. À la place, nous avons mis en place une nouvelle activité rentable.
Pourquoi les familles devraient-elles nouer une relation de quarante ans avec leur banque
Lorsque les marchés sont calmes, les banquiers se font concurrence sur les commissions, les produits et les taux. Lorsqu’ils chutent de 10 % en trois jours, la seule chose qui compte, c’est qui entretient une relation depuis vingt ans.
Pourquoi l’état d’esprit d’un majordome est la bonne attitude à adopter dans un family office
Le mot « majordome » prête facilement à confusion. Derrière ce terme se cache une attitude professionnelle spécifique : un service d’excellence, où l’intérêt de la famille prime en permanence sur le sien. C’est l’attitude qu’il convient d’adopter lorsqu’on travaille pour une famille.
Pourquoi les family offices devraient privilégier la conviction à la diversification
« Nous devons diversifier » est devenu le mantra par défaut de tous les comités d’investissement. Les familles ne visent pas la diversification. Leurs comités d’investissement devraient se concentrer sur le choix.
Méritocratie contre « héritocratie » : un nom de famille est une responsabilité, pas un privilège
Lorsque votre nom de famille figure sur la porte, la médiocrité n’est pas une option. Les jeunes héritiers au sein d’une entreprise familiale portent un poids que la plupart des personnes extérieures ne peuvent pas percevoir.
Pourquoi nous sommes au service de la famille, et non du family office
Le monde des family offices compte deux types de professionnels : ceux qui sont au service du family office et ceux qui sont au service de la famille. La distinction peut sembler minime. Elle ne l’est pas.