Lorsqu’une famille en arrive au stade où elle doit mettre en place une structure pour gérer son patrimoine, la première décision est rarement formulée de manière adéquate. Elle se présente souvent sous la forme d’une question de coût ou de personnel. Or, ce que la famille choisit en réalité, c’est qui sera chargé de gérer ses affaires et dans quelle mesure elle est prête à partager cette responsabilité.
Le choix entre un family office dédié à une seule famille et un multi-family office est à la base de presque toutes les décisions ultérieures en matière de gouvernance, d’investissement et de succession. Il mérite d’être mûrement réfléchi, et non pas simplement repris de celui qui a conseillé la famille en premier.
Les deux modèles en bref
| single family office | Multi-family office | |
|---|---|---|
| À qui s’adresse-t-il ? | Une seule famille, en exclusivité | Plusieurs familles clientes à la fois |
| Propriété et contrôle | Créé, doté en personnel et contrôlé par la famille | Un service acheté par la famille ; contrôlé par le prestataire |
| Mode de paiement | Par la famille bénéficiaire | Les frais des clients, et souvent aussi les revenus provenant des produits ou des gestionnaires de fonds |
| Où se situe la loyauté | Absolue ; les intérêts de la famille passent avant tout | Partagée entre les clients, et déterminée par les sources de revenus du cabinet |
| Ce que cela coûte | Coût fixe intégral pris en charge seul : environ 20 points de base des actifs à grande échelle, plus de 60 pour les petits cabinets | Généralement entre 0,5 % et 1 % des actifs par an (50 à 100 points de base) pour un service complet, souvent majoré d’honoraires fixes ; les portefeuilles plus modestes paient le taux le plus élevé |
| Convient particulièrement aux | Les familles plus importantes ou plus complexes qui souhaitent garder le contrôle et assurer la continuité | Aux familles plus petites ou moins complexes souhaitant bénéficier d’un service externe fiable |
Fourchettes de coûts : coûts d’exploitation d’un single family office, Campden Wealth 2025 ; honoraires des multi-family office, enquêtes sectorielles (Greenlock, Aleta). Ces deux types de coûts ne sont pas mesurés de la même manière : le chiffre correspondant au single family office correspond au coût global supporté par la famille, tandis que celui correspondant aux multi-family office correspond aux honoraires qui lui sont facturés. Les deux représentent le coût du modèle pour la famille. Les détails relatifs à chaque ligne sont présentés ci-dessous.
En quoi consiste réellement chaque modèle ?
Un single family office est au service d’une seule famille. Il est créé, doté en personnel et contrôlé par cette famille seule. Son personnel et ses priorités ne rendent de comptes à personne d’autre. Un multi-family office sert plusieurs familles à la fois, en mettant en commun l’expertise et l’infrastructure entre elles et en facturant à chacune l’accès à ces ressources.
La différence va bien au-delà des effectifs. Un single family office est la « maison » de la famille. Un multi-family office est un service que la famille achète. Les deux peuvent être bien gérés et emploient des personnes compétentes. Ils répondent à des questions différentes concernant la propriété et le contrôle, et c’est par là que la comparaison doit commencer. Notre guide sur la création d’un family office présente l’éventail plus large de choix dans lequel s’inscrivent ces deux modèles.
La véritable question porte sur le contrôle, et non sur le coût
La plupart des comparaisons partent du prix. C’est aborder le problème par la mauvaise extrémité. La question qui importe est de savoir dans quelle mesure la gestion du patrimoine familial reste au sein de la famille.
Ce que nous avons toujours constaté dans les single family offices, c’est que la valeur réside dans la proximité. Les personnes qui dirigent le family office connaissent la famille, son histoire et ses tensions latentes. Elles sont présentes à la table des décisions et font passer les intérêts de la famille avant tout le reste. Un multi-family office peut exceller dans l’exécution. De par sa conception, il est au service de plusieurs mandants. Lorsque deux familles clientes sollicitent la même attention, déjà rare, au cours de la même semaine, le family office doit choisir entre elles.
C’est là que nous traçons la ligne. L’exécution technique peut être déléguée sans perte. La conservation des actifs, le reporting, la gestion fiscale et les opérations de marché fonctionnent parfaitement bien en dehors du cercle familial. La gestion responsable est une autre affaire. La stratégie, la gouvernance et la voix qui représente la famille relèvent de la famille. Un multi-family office qui absorbe discrètement ces décisions a modifié ce que la famille contrôle, souvent sans que celle-ci s’en rende compte.
Quand le partage est économiquement justifié
Le coût est un facteur réel à prendre en compte, et les chiffres récompensent l’honnêteté. Les économies d’échelle liées à la gestion d’un family office dédié sont considérables : les grands family offices individuels fonctionnent à environ 20 points de base des actifs, tandis que les plus petits peuvent supporter des coûts supérieurs à 60 (Campden Wealth 2025). Une famille disposant de quelques centaines de millions d’actifs paie donc un taux effectif élevé pour gérer son propre family office.
En termes simples, cet écart s’explique par le fonctionnement d’un multi-family office. Le partage de l’infrastructure d’un multi-family office répartit les coûts fixes liés aux systèmes, à la conformité et aux cadres supérieurs entre plusieurs bilans. Pour une famille se situant dans la tranche inférieure de la fourchette de patrimoine, le calcul peut favoriser le modèle partagé, et il n’y a aucune honte à le choisir.
Le calcul change en fonction de la taille et de la complexité. À mesure que le patrimoine s’accroît, que des participations directes et des entreprises en activité entrent en jeu, et que la famille s’étend sur plusieurs juridictions et générations, le family office dédié cesse de paraître coûteux et commence à sembler proportionné. Le coût par point de base diminue, tandis que la valeur d’une attention exclusive augmente. Les familles qui évaluent cette question devraient consulter notre analyse détaillée de la structure des coûts d’un family office dédié avant de supposer que l’un ou l’autre modèle est le moins cher.
Un point à vérifier : comment un multi-family office génère ses revenus
À l’origine, le multi-family office était une idée utile. Les familles mettaient en commun le coût des fonctions que personne ne souhaite mettre en place seul : administration, comptabilité, reporting et accès à des spécialistes du droit et de la fiscalité. Partagés entre plusieurs familles, ces services étaient moins chers et souvent de meilleure qualité que ce qu’une seule famille aurait pu mettre en place par elle-même.
La plupart des multi-family office ont depuis dépassé ce simple rôle. La majorité d’entre eux opèrent désormais en tant que gestionnaires de patrimoine. Leur activité principale consiste à gérer des fonds et à distribuer des produits financiers, les services administratifs venant s’y ajouter. Cette évolution est importante, car elle modifie la manière dont le family office tire ses revenus, et de qui il les tire.
Une famille devrait pouvoir répondre à une question avant de signer : comment ce family office gagne-t-il réellement son argent ? Des honoraires forfaitaires versés par la famille, facturés et transparents, garantissent la clarté de la relation. Ce n’est pas le cas des revenus provenant d’autres sources. Les rétrocessions versées par les gestionnaires de fonds, les commissions de placement sur les produits, les commissions bancaires et le partage des revenus sur les fonds internes détournent tous l’attention du family office vers ce qui le rémunère plutôt que vers ce qui sert la famille. Le family office peut être à la fois compétent et en situation de conflit d’intérêts, car l’incitation est intégrée au modèle, et non aux personnes.
Le test est simple. Demandez par écrit la liste de toutes les sources de revenus du cabinet, y compris ce qu’il perçoit de tiers sur le patrimoine de la famille. Un cabinet au service de la famille répondra sans détour. La structure économique doit être transparente et pointer dans une seule direction : vers la famille qui paie.
Ce que vous conservez et ce que vous déléguez
Ces deux modèles ne constituent pas une opposition binaire claire, et les considérer comme tels conduit les familles soit à se doter d’une structure trop lourde, soit à déléguer trop de responsabilités. Une approche utile consiste à raisonner en termes de niveaux. Quelles fonctions relèvent de la famille elle-même, et lesquelles sont externalisées ?
De nombreuses familles optent pour une solution hybride. Elles conservent un petit noyau de confiance chargé de la stratégie et de la gouvernance, et font appel à des prestataires externes pour les aspects opérationnels spécialisés. L’allocation stratégique des actifs reste généralement en interne dans la grande majorité des family offices (Rapport UBS Global Family Office 2025), tandis que les aspects juridiques, les opérations de trading et la cybersécurité sont systématiquement délégués. Une famille qui hésite entre une structure single family office et multi-family office doit en réalité décider où tracer cette ligne interne. Notre guide sur ce qu’il convient de garder en interne et ce qu’il faut déléguer explique comment les familles prennent cette décision dans la pratique.
La règle d’or consiste à déléguer le travail sans déléguer le jugement. Un multi-family office peut prendre en charge une grande partie de la charge opérationnelle. Dès l’instant où il commence à fixer les priorités de la famille au lieu de se mettre à son service, la famille a cédé quelque chose qu’elle aurait dû conserver.
Comment les familles prennent-elles réellement leur décision ?
Dans la pratique, la décision repose sur quelques indicateurs concrets plutôt que sur une formule toute faite.
La taille et le coût viennent en premier lieu. En dessous d’une certaine taille, un family office dédié est difficile à justifier d’un point de vue purement économique, et un multi-family office ou une structure hybride allégée fait très bien l’affaire. Vient ensuite la complexité. Un portefeuille d’actifs liquides est simple à gérer à distance. Les sociétés d’exploitation, les actifs immobiliers directs et les participations concentrées nécessitent des personnes qui vivent à proximité.
Vient ensuite le désir de contrôle de la famille. Certaines familles souhaitent s’impliquer profondément dans la gestion de leur patrimoine et veulent que le family office leur appartienne sans équivoque. D’autres préfèrent acheter un service fiable et consacrer leur attention à d’autres domaines. Ces deux positions sont légitimes. Exprimer ouvertement ses préférences évite de dériver lentement vers une structure que personne n’a réellement choisie.
L’horizon temporel a également son importance. Une famille qui se prépare à transmettre son patrimoine et ses responsabilités à la génération suivante a tout intérêt à créer son propre family office, car celui-ci devient le lieu où la nouvelle génération apprend le métier. La qualité du prestataire constitue le dernier critère de sélection, et celui-ci donne à réfléchir. Quel que soit le modèle choisi par une famille, la relation avec le prestataire doit être mise à l’épreuve avant de lui accorder sa confiance.
Le modèle est un outil, la famille est l’essentiel
Un single family office et un multi-family office sont tous deux des instruments. Aucun des deux ne garantit une bonne gestion, et aucun n’empêche une mauvaise décision. Plus une famille comprend en profondeur ce qu’elle choisit et ce qu’elle confie, mieux la structure lui sera utile.
La bonne réponse est celle que la famille peut s’expliquer à elle-même : ce qu’elle conserve, ce qu’elle délègue, et pourquoi. Cette clarté vaut bien plus que n’importe quelle économie mesurée en points de base.
Comment Westwick vous aide
Nous avons constaté que les coûts de nombreux family offices, qu’il s’agisse de single family offices ou multi-family offices, s’écartent largement de ce qui est raisonnable et dépassent ce que facturerait un marché comparable. Cela se produit discrètement, car les honoraires ne sont pas remis en question et la structure finit par dépasser la mission pour laquelle elle a été conçue.
Nous accompagnons les familles dans les deux cas de figure. Pour une famille qui choisit un modèle, nous partons de ses besoins réels à chaque horizon temporel, nous présentons les options et les défis que chacune comporte, puis nous menons la décision choisie jusqu’à sa mise en œuvre.
Pour une famille disposant déjà d’un family office, nous procédons à un audit de la structure en place : nous comparons ses coûts à ceux du marché, évaluons son fonctionnement au quotidien et identifions les écarts par rapport aux besoins actuels de la famille. Lors d’un tel audit, nous avons réduit la base de coûts de près de 50 points de base sans supprimer le moindre service dont dépendait la famille, en renégociant des contrats qui n’avaient pas été remis en question depuis des années. La famille en ressort en sachant où elle en est et ce qu’il vaut la peine de changer.
Pour en savoir plus : notre livre blanc consacré aux family offices individuels — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des family offices individuels.
Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.
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