Comment crée-t-on un single family office ?

Créer un single family office (SFO) suppose des décisions touchant à la gouvernance, aux équipes, à la juridiction, à l’allocation d’actifs et à la structure juridique. Westwick commence par écouter (comprendre la raison d’être, les valeurs et les objectifs de long terme de la famille) avant de concevoir une structure. L’erreur majeure que commettent la plupart des familles est de partir de la structure technique plutôt que de l’intention de la famille. Westwick inverse cet ordre.

Quand une famille devrait-elle adapter son family office ?

Un family office a généralement besoin d’être adapté lorsqu’il s’est éloigné des besoins réels de la famille : lorsque l’équipe ne reflète plus les valeurs de la famille, lorsque la gouvernance est devenue trop complexe ou trop informelle, lorsque la structure de coûts a pris une ampleur disproportionnée, ou lorsqu’un événement majeur (événement de liquidité, décès, divorce, arrivée d’une nouvelle génération) a modifié sensiblement la situation de la famille.

Que fait Westwick lorsqu’il adapte un family office ?

L’approche de Westwick pour adapter un family office couvre quatre domaines : la gouvernance (structures de décision, conseil de famille, composition du conseil), les équipes et les conseillers (qui est en place, qui devrait l’être, et comment gérer la transition), les juridictions et les structures juridiques, et le cadre d’allocation du capital. Westwick met en œuvre l’adaptation aux côtés de la famille, plutôt que de lui remettre un rapport.

Notre approche

Créer ou restructurer votre family office : en repartant des besoins familiaux.

Whether the office is being built or rebuilt, the work begins on the family's side.

There is no one-size-fits-all for a family office. Some families come to us before the office even exists: a liquidity event has just happened, and no template fits the family in front of us. Others come to us after years of running an office in which the family's grip has slowly loosened, sometimes deliberately, often without anyone meaning for it to happen. Either way, the work begins by going back to first principles.

[Créer ou restructurer un family office](../../blog/knowledge/how-to-set-up-a-family-office/) relève d’un exercice semblable : un regard neuf sur ce que la famille attend de son family office, sur le degré d’implication qu’elle souhaite et sur la manière dont elle veut interagir avec lui.

Quand cela se produit

Un événement de liquidité qui rend envisageable la création d’un family office.
Les coûts de fonctionnement du family office ont dépassé ce qui semble acceptable.
Une nouvelle génération prend le contrôle d’un family office qu’elle n’a pas construit.
La famille a le sentiment que des décisions se prennent sans elle, et pas toujours dans son intérêt.

Ce que nous faisons

La vision d’abord : nous faisons formuler à la famille la vision qui régira le family office.
Ensuite nous structurons : droits de décision, juridictions, gouvernance, véhicules, structure de coûts.
Puis la famille décide de l’équipe qu’elle veut : qui reste, qui part, qui est recruté.
Then operations: advisory bench, interactions with the family, investment policy, the office's routine.

Comment nous intervenons

These mandates typically run nine to eighteen months. One partner leads, the rest of the partnership reviews each milestone. We sit on the family's side throughout, work with the family to take the decisions they have been postponing, then execute the changes alongside them, and only then hand the office back, operating the way the family chose.

Qui fait appel à nous, et pourquoi

Les familles qui nous sollicitent pour une création ou restructuration de leur family office se répartissent en trois catégories. Les premières sont des créatrices de richesse de première génération : une entreprise vient d’être cédée, un événement de liquidité est survenu, et la famille détient une fortune liquide qu’elle n’est pas structurée pour gérer. Aucun schéma préétabli ne convient, car aucun n’a été conçu pour elles. Les deuxièmes sont des décideurs familiaux qui ont hérité d’une structure complexe (des strates de holdings, de mandats et de relations héritées de décennies d’opérations) qui coûte plus que quiconque ne peut le justifier et que personne dans la famille ne sait expliquer. Les troisièmes sont des familles dont le family office était bien conçu à sa création, mais qui a dérivé depuis : le marché, la famille, l’équipe ont tous évolué, mais la structure, elle, n’a pas bougé.

Dans ces trois cas, l’erreur que Westwick corrige le plus souvent est la même : le family office a été conçu autour d’une structure juridique ou fiscale plutôt qu’autour de l’intention de la famille. [Il n’existe pas d’architecture unique et idéale pour un family office](../../blog/knowledge/three-types-of-sfo/). Ce qui compte, c’est de savoir si celle qui est en place sert réellement la famille.

À partir des besoins de la famille, nous travaillons sur : la gouvernance et les droits de décision, les équipes, les conseillers, les juridictions et la [structure de coûts](../../blog/knowledge/family-office-cost-structure/). Cet ordre est voulu : [mettre en place les bonnes personnes](../../blog/insights/best-hires/) est aussi déterminant que bâtir la bonne structure et ces deux décisions sont liées. De même, [la question des expertises à garder en interne et de ce qui peut être externalisé](../../blog/knowledge/when-to-outsource/) est aussi l’un des choix stratégiques qu’une famille doit faire.

Westwick livre un family office qui fonctionne comme la famille l’a choisi.

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Si vous êtes dans cette situation.

Les conversations avec Westwick sont strictement confidentielles. Elles n’engagent en rien la famille, et nous engagent à la discrétion.

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