Créer ou restructurer votre family office : en repartant des besoins familiaux.

Quand cela se produit

• Un événement de liquidité qui rend envisageable la création d’un family office.
• Les coûts de fonctionnement du family office ont dépassé ce qui semble acceptable.
• Une nouvelle génération prend le contrôle d’un family office qu’elle n’a pas construit.
• La famille a le sentiment que des décisions se prennent sans elle, et pas toujours dans son intérêt.

Ce que nous faisons

• La vision d’abord : nous faisons formuler à la famille la vision qui régira le family office.
• Ensuite nous structurons : droits de décision, juridictions, gouvernance, véhicules, structure de coûts.
• Puis la famille décide de l’équipe qu’elle veut : qui reste, qui part, qui est recruté.
• Enfin nous mettons en place les opérations et interactions avec le family office décidées par la famille.

Comment nous intervenons

Ce type de mandat s’étend généralement de neuf à dix-huit mois. Un associé dirige le projet et est au contact de la famille et de l’équipe du family office. Nous travaillons avec la famille pour prendre les décisions qu’elle remettait à plus tard, puis exécutons les changements pour son compte, avant de lui rendre un family office qui fonctionne comme elle l’a choisi.

Qui fait appel à nous, et pourquoi

Les familles qui nous sollicitent pour une création ou restructuration de leur family office se répartissent en trois catégories. Les premières sont des créatrices de richesse de première génération : une entreprise vient d’être cédée, un événement de liquidité est survenu, et la famille détient une fortune liquide qu’elle n’est pas structurée pour gérer. Aucun schéma préétabli ne convient, car aucun n’a été conçu pour elles. Les deuxièmes sont des décideurs familiaux qui ont hérité d’une structure complexe (des strates de holdings, de mandats et de relations héritées de décennies d’opérations) qui coûte plus que quiconque ne peut le justifier et que personne dans la famille ne sait expliquer. Les troisièmes sont des familles dont le family office était bien conçu à sa création, mais qui a dérivé depuis : le marché, la famille, l’équipe ont tous évolué, mais la structure, elle, n’a pas bougé.

Dans ces trois cas, l’erreur que Westwick corrige le plus souvent est la même : le family office a été conçu autour d’une structure juridique ou fiscale plutôt qu’autour de l’intention de la famille. Il n’existe pas d’architecture unique et idéale pour un family office. Ce qui compte, c’est de savoir si celle qui est en place sert réellement la famille.

À partir des besoins de la famille, nous travaillons sur : la gouvernance et les droits de décision, les équipes, les conseillers, les juridictions et la structure de coûts. Cet ordre est voulu : mettre en place les bonnes personnes est aussi déterminant que bâtir la bonne structure et ces deux décisions sont liées. De même, la question des expertises à garder en interne et de ce qui peut être externalisé est aussi l’un des choix stratégiques qu’une famille doit faire.

Westwick livre un family office qui fonctionne comme la famille l’a choisi.