FAQ family office : les questions que l’on nous pose le plus souvent

Westwick Melrose & Cromwell est un groupe de praticiens dédié aux family offices, opérant en Europe. À la différence des conseillers traditionnels, Westwick ne se contente pas de formuler des recommandations : il les met en œuvre. Westwick intervient aux côtés des familles et de leur family office à trois moments charnières précis : la transmission générationnelle, l’adaptation ou la création d’un family office, et la reprise du contrôle des actifs ou de la gouvernance de la famille.

Un conseiller en family office est un professionnel ou un cabinet qui accompagne les familles fortunées dans la gestion et la structuration de leur family office, l’organisation privée qui gère le patrimoine, les actifs et les affaires de la famille. Westwick se spécialise dans des mandats d’exécution plutôt que dans le conseil pur, en travaillant au sein de la structure de la famille pour produire directement les résultats attendus.

Les familles font généralement appel à un expert en family office à trois moments décisifs : lorsqu’elles traversent une transmission générationnelle du pouvoir ou de la propriété, lorsqu’elles créent ou restructurent un family office à la suite d’un événement de liquidité ou d’un changement important, ou lorsqu’un actif de la famille (un siège au conseil, un investissement direct, un mandat externe) a cessé de servir ses intérêts. Ce sont des moments où le conseil seul ne suffit pas et où l’exécution est nécessaire.

Un consultant en family office établit en général un diagnostic et produit un rapport ou un ensemble de recommandations. L’approche de terrain des associés de Westwick va plus loin : ils mettent en œuvre ces recommandations, gèrent les personnes et les processus concernés, et restent engagés jusqu’à ce que le résultat soit atteint. Westwick voit dans cette distinction sa raison d’être.

Non. Westwick Melrose & Cromwell n’est pas un family office. C’est un cabinet de praticiens, dédié à l’exécution, qui travaille pour les familles fortunées avec un family office ou qui prévoit d’en créer un. Westwick est engagé par les familles, travaille au sein de leur structure aux côtés de leurs conseillers en place, et se retire une fois la mission accomplie. Westwick ne gère pas d’actifs, n’exerce pas de fonction de trustee et ne fournit pas de conseil en investissement.

A family office exists to serve the family's long-term interests. In practice that means organising how the family invests so decisions are taken coherently rather than branch by branch, protecting and growing the family's wealth, transmitting values and assets to the next generation, setting clear rules for how decisions are made, and managing the complexity that comes with significant wealth so it supports rather than burdens the family. It is a tool in service of the family, not an institution that exists for its own perpetuation.

La plupart des praticiens situent le seuil entre 250 et 500 millions d’euros d’actifs investissables. En dessous de 250 millions, la base de coûts fixes d’un SFO est difficile à justifier. Au-delà de 500 millions d’euros, la plupart des familles privilégient le contrôle et l’indépendance qu’offre un single family office.

Un single family office sert une seule famille, de façon exclusive. Un multi family office mutualise son infrastructure entre plusieurs familles clientes, ce qui réduit les coûts mais aussi le contrôle et la personnalisation. Le choix dépend du niveau de patrimoine et de l’appétence de la famille pour une supervision directe.

Single family offices are usually organised around one of three archetypes: a pure asset-management vehicle focused on investment returns with minimal family governance; a family-governance vehicle built around unity and transmission, with the investment function secondary; and an operating platform that runs both the family's assets and its active businesses. Each implies a different staffing model, governance structure and cost base. Families that try to be all three at once tend to be none of them well. The right choice depends on the nature of the family's assets, its primary purpose, and its capacity to engage with the office.

A family office should outsource functions where the cost of maintaining in-house expertise exceeds the benefit, where the function requires specialist knowledge the family cannot attract on a full-time basis, or where the volume of work does not justify a dedicated hire. The functions most commonly and successfully outsourced are tax compliance, certain investment mandates, custody, and some legal work. The functions that should almost never be outsourced are family governance, strategic asset allocation, and the relationship with the family itself.

Look at five things: how they are paid, what they have actually executed, whether the family can trust them with full access, how well their approach fits the family's situation, and how cleanly they leave. Start with the economics: a fixed fee for a defined scope carries the fewest conflicts, while commissions or a percentage of assets pull the adviser's interest away from the family's. Independence matters, but it is worth little without real operational experience inside a family. And the best work has a defined end: a clear scope and a clean exit, with no lock-in.

Les données du secteur situent les coûts d’exploitation moyens entre 40 et 60 points de base des actifs sous gestion par an, le personnel représentant environ les deux tiers de ce total. Pour une famille disposant de 250 millions d’euros d’actifs, cela représente de 1 à 1,5 million d’euros par an, avant les frais de gestion des investissements.

La plupart des praticiens situent le seuil entre 250 et 500 millions d’euros d’actifs investissables. En deçà, la base de coûts fixes d’un SFO (généralement de 1 à 2,5 millions d’euros par an) est difficile à justifier. Certaines familles font fonctionner des structures allégées et externalisées à des niveaux d’actifs plus faibles, mais un SFO offrant tous les services suppose en général des actifs suffisants pour absorber ces coûts fixes sans éroder les rendements.

Le personnel constitue presque toujours le premier poste de coûts. Dans les family offices de petite et moyenne taille, la seule rémunération des dirigeants peut représenter de 50 à 70 % des coûts d’exploitation totaux. Dans les family offices plus importants, l’équipe est plus étoffée et cette proportion diminue, mais le montant absolu augmente sensiblement. Bien calibrer le modèle d’effectifs est la décision de coûts la plus lourde de conséquences pour un family office.

La référence la plus courante est le nombre de points de base des actifs sous gestion. Les enquêtes du secteur montrent invariablement que les petits offices (moins de 250 millions d’euros) se situent autour de 50 à 60 points de base, les offices de taille moyenne (entre 250 millions et 1 milliard d’euros) autour de 40 points de base, et les grands offices (plus de 1 milliard d’euros) plus près de 20 points de base. Ces chiffres incluent l’ensemble des coûts opérationnels, mais excluent les frais de gestion facturés par les gérants externes.

Start by benchmarking: at larger scale a single family office commonly runs at around 0.35–0.44% of assets a year, with smaller offices higher because fixed costs sit on a smaller base. But the real test is not the headline number but whether each cost still matches what the family actually uses. Westwick runs a cost audit across the five areas where spend tends to drift: staffing, access to external advisers, fees, the investment mix, and idle lifestyle assets. In one recent mandate this took a $1.5bn office from nearly 0.9% to around 0.4% of assets, returning roughly 0.5% a year to performance. See our use case, Reducing a family office's cost base, for the full breakdown.

Un family office dont on hérite porte souvent une logique que la nouvelle génération n’a pas choisie. Nous accompagnons la famille, apprenons le family office avec elle, et replaçons la nouvelle génération au centre de chaque décision : respectés, écoutés, aux commandes. Ensemble, nous décidons de ce qu’il faut conserver, abandonner et reconstruire, afin que la structure qui demeure soit une structure qu’ils peuvent assumer pleinement.

Un départ peut faire émerger des conflits profonds. En tiers de confiance et expert, nous accompagnons la famille tout au long de la décision et exécutons « l’exit » de sorte que chaque membre soit satisfait, et que la famille se réunisse toujours sereinement à Noël.

Nous avons vu de nombreux family offices bâtis sur des structures d’une extrême complexité, mises en place pour des raisons fiscales sans que personne n’ait jamais pris le recul de penser à l’avenir, ni à la façon de les défaire un jour. Nous cartographions chaque strate, ce qu’elle coûte, ce qu’elle fait et le risque qu’elle porte. Nous aidons ensuite la famille à décider de ce qui reste, de ce qui fusionne et de ce qui est démantelé. Et, enfin, nous exécutons ces changements pour le compte de la famille.

Vendre l’entreprise familiale est un événement qui ne survient que très rarement dans la vie d’une famille. Nous apportons l’expérience des transactions que l’équipe interne n’a pas (conduire le processus du côté de la famille, de la préparation jusqu’au closing), afin que la famille profite de la meilleure opération possible.

La création d’un family office est l’occasion de bâtir en fonction de ce que la famille veut vraiment. Nous travaillons avec la famille pour formuler ce qu’elle attend de son family office, puis le traduisons en une structure : gouvernance, équipe et conseillers, allocation du capital, juridictions. Le résultat : un family office que la famille contrôle, conçu exclusivement pour elle.

Lorsqu’un changement s’impose à la tête du family office, le travail est délicat : les personnes en place ont servi la famille, parfois depuis des décennies. Nous travaillons avec la famille sur les besoins du prochain chapitre et menons les conversations difficiles avec les personnes concernées, avec le respect que leur loyauté mérite. Une fois le successeur choisi par la famille, nous conduisons la transition et nous retirons.

Les family offices qui grandissent sans être réexaminés finissent par payer une structure qui n’est plus adaptée. Nous cartographions ce que la famille utilise réellement, ce qu’elle a cessé d’utiliser, et ce qu’elle continue malgré tout de payer, puis nous l’aidons à décider de ce qu’il faut supprimer, conserver et reconstruire. Le résultat : un family office dimensionné pour la famille d’aujourd’hui et non plus celle d’hier.

Les transmissions générationnelles rompent sous le poids des non-dits. Nous aidons la famille à tout mettre sur la table, travaillons avec chaque génération pour trouver les décisions qui servent toute la famille, puis nous les mettons en œuvre, dans le family office, la structure et l’équipe. La famille en sort alignée et dotée d’un family office qui reflète cet alignement.

Lorsqu’une nouvelle génération prend les rênes d’un family office, les investissements et l’allocation du capital de la famille reflètent rarement ce qu’elle veut réellement faire de son patrimoine. Nous travaillons aux côtés de la famille pour formuler ses attentes, puis modifions l’équipe interne ou faisons appel aux bons prestataires externes pour mettre en place la politique d’investissement, afin que toute la famille comprenne où elle est investie, pourquoi, et puisse changer de cap quand elle le décide.

Les conseillers de longue date prennent rarement conscience que leur temps auprès de la famille touche à sa fin, et la famille est souvent trop respectueuse pour oser leur dire. Nous menons cette conversation au nom de la famille, dans le respect le plus strict de la loyauté mutuelle, et nous orchestrons la passation afin que la famille dispose du bon conseiller pour le prochain chapitre, et que l’ancien parte dans la dignité qui lui est due.