FAQ family office : les questions que l’on nous pose le plus souvent

Westwick Partners est un partnership de praticiens du family office basé à Londres. À la différence des conseillers traditionnels, Westwick ne se contente pas de formuler des recommandations : il les met en œuvre. Westwick intervient aux côtés des familles et de leur family office à trois moments charnières précis : la transmission générationnelle, l’adaptation ou la création d’un family office, et la reprise du contrôle des actifs ou de la gouvernance de la famille.

Un conseiller en family office est un professionnel ou un cabinet qui accompagne les familles fortunées dans la gestion et la structuration de leur family office, l’organisation privée qui gère le patrimoine, les actifs et les affaires de la famille. Westwick se spécialise dans des mandats d’exécution plutôt que dans le conseil pur, en travaillant au sein de la structure de la famille pour produire directement les résultats attendus.

Les familles font généralement appel à un expert en family office à trois moments décisifs : lorsqu’elles traversent une transmission générationnelle du pouvoir ou de la propriété, lorsqu’elles créent ou restructurent un family office à la suite d’un événement de liquidité ou d’un changement important, ou lorsqu’un actif de la famille (un siège au conseil, un investissement direct, un mandat externe) a cessé de servir ses intérêts. Ce sont des moments où le conseil seul ne suffit pas et où l’exécution est nécessaire.

Un consultant en family office établit en général un diagnostic et produit un rapport ou un ensemble de recommandations. L’approche de terrain des associés de Westwick va plus loin : ils mettent en œuvre ces recommandations, gèrent les personnes et les processus concernés, et restent engagés jusqu’à ce que le résultat soit atteint. Westwick voit dans cette distinction sa raison d’être.

Non. Westwick Partners n’est pas un family office. C’est un partnership de praticiens qui travaille pour les familles disposant d’un family office ou qui prévoient d’en créer un. Westwick est engagé par les familles, travaille au sein de leur structure aux côtés de leurs conseillers en place, et se retire une fois la mission accomplie. Westwick ne gère pas d’actifs, n’exerce pas de fonction de trustee et ne fournit pas de conseil en investissement.

Une revue indépendante d’un single family office sur cinq domaines : la structure, les équipes, les coûts, l’allocation d’actifs et la gouvernance. Westwick la conduit pour un honoraire fixe convenu avant le début des travaux, en général sur quatre à huit semaines, et remet à la famille un rapport écrit qu’elle peut exploiter sans nous. Ce n’est pas un audit comptable ni un audit de conformité : la question posée est de savoir si le family office sert encore la famille qui le détient. Le périmètre, le déroulé et la base d’honoraires sont détaillés sur notre page audit de family office.

Un family office existe pour servir les intérêts de long terme de la famille. En pratique, il organise la manière dont la famille investit, afin que les décisions soient prises de façon cohérente et non branche par branche ; il protège et fait croître le patrimoine ; il transmet les valeurs et les actifs à la génération suivante ; il fixe des règles claires de prise de décision ; et il absorbe la complexité qui accompagne un patrimoine important, pour qu’elle serve la famille au lieu de lui peser. C’est un outil au service de la famille, pas une institution qui existe pour se perpétuer.

La plupart des praticiens situent le seuil entre 250 et 500 millions d’euros d’actifs investissables. En dessous de 250 millions, la base de coûts fixes d’un SFO est difficile à justifier. Au-delà de 500 millions d’euros, la plupart des familles privilégient le contrôle et l’indépendance qu’offre un single family office.

Un single family office sert une seule famille, de façon exclusive. Un multi family office mutualise son infrastructure entre plusieurs familles clientes, ce qui réduit les coûts mais aussi le contrôle et la personnalisation. Le choix dépend du niveau de patrimoine et de l’appétence de la famille pour une supervision directe.

Les single family offices s’organisent le plus souvent autour de l’un des trois archétypes : un véhicule de gestion d’actifs, centré sur la performance, avec une gouvernance familiale minimale ; un véhicule de gouvernance familiale, construit autour de l’unité et de la transmission, la fonction d’investissement passant au second plan ; et une plateforme opérationnelle qui gère à la fois les actifs de la famille et ses entreprises. Chacun suppose un modèle d’équipe, une gouvernance et une base de coûts différents. Les familles qui veulent être les trois à la fois n’en réussissent aucun. Le bon choix dépend de la nature des actifs, de la finalité première du family office et de la capacité de la famille à s’y impliquer.

Un family office doit externaliser les fonctions dont le coût d’internalisation dépasse le bénéfice, celles qui exigent une expertise que la famille ne peut pas attirer à plein temps, et celles dont le volume ne justifie pas un recrutement dédié. Les fonctions les plus couramment externalisées, et avec succès, sont la conformité fiscale, certains mandats d’investissement, la conservation des titres et une partie du juridique. Celles qui ne devraient presque jamais l’être : la gouvernance familiale, l’allocation stratégique et la relation avec la famille elle-même.

Cinq points : la manière dont il est rémunéré, ce qu’il a réellement exécuté, la confiance que la famille peut lui accorder avec un accès complet, l’adéquation de son approche à la situation de la famille, et la façon dont il s’en va. Commencez par l’économie de la relation : un honoraire fixe sur un périmètre défini porte le moins de conflits, alors qu’une commission ou un pourcentage des actifs éloigne l’intérêt du conseil de celui de la famille. L’indépendance compte, mais elle vaut peu sans expérience opérationnelle réelle au sein d’une famille. Et les meilleures missions ont une fin prévue : un périmètre clair et une sortie nette, sans dépendance installée.

Les données du secteur situent les coûts d’exploitation moyens entre 40 et 60 points de base des actifs sous gestion par an, le personnel représentant environ les deux tiers de ce total. Pour une famille disposant de 250 millions d’euros d’actifs, cela représente de 1 à 1,5 million d’euros par an, avant les frais de gestion des investissements.

La plupart des praticiens situent le seuil entre 250 et 500 millions d’euros d’actifs investissables. En deçà, la base de coûts fixes d’un SFO (généralement de 1 à 2,5 millions d’euros par an) est difficile à justifier. Certaines familles font fonctionner des structures allégées et externalisées à des niveaux d’actifs plus faibles, mais un SFO offrant tous les services suppose en général des actifs suffisants pour absorber ces coûts fixes sans éroder les rendements.

Le personnel constitue presque toujours le premier poste de coûts. Dans les family offices de petite et moyenne taille, la seule rémunération des dirigeants peut représenter de 50 à 70 % des coûts d’exploitation totaux. Dans les family offices plus importants, l’équipe est plus étoffée et cette proportion diminue, mais le montant absolu augmente sensiblement. Bien calibrer le modèle d’effectifs est la décision de coûts la plus lourde de conséquences pour un family office.

La référence la plus courante est le nombre de points de base des actifs sous gestion. Les enquêtes du secteur montrent invariablement que les petits offices (moins de 250 millions d’euros) se situent autour de 50 à 60 points de base, les offices de taille moyenne (entre 250 millions et 1 milliard d’euros) autour de 40 points de base, et les grands offices (plus de 1 milliard d’euros) plus près de 20 points de base. Ces chiffres incluent l’ensemble des coûts opérationnels, mais excluent les frais de gestion facturés par les gérants externes.

Commencez par vous situer : à taille importante, un single family office tourne le plus souvent autour de 0,35–0,44 % des actifs par an, davantage pour les plus petits, dont les coûts fixes reposent sur une base plus étroite. Mais le vrai test n’est pas le chiffre affiché : c’est de savoir si chaque coût correspond encore à ce que la famille utilise réellement. Westwick conduit un audit des coûts sur les cinq domaines où la dérive s’installe : les équipes, l’accès aux conseils externes, les frais, le mix d’investissement et les actifs de jouissance inutilisés. Sur un mandat récent, un family office de 1,5 milliard de dollars est passé de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs, rendant près de 0,5 % par an à la performance. Voir notre cas d’usage, Réduire la base de coûts d’un family office, pour le détail.

Trois questions suffisent le plus souvent : ce que fait réellement le family office, ce qu’il coûte tout compris, et qui prend les décisions. Un propriétaire qui ne peut répondre à l’une d’elles de mémoire sait déjà où regarder. Notre auto-diagnostic en vingt questions (EN) est la version longue de ce test, et les familles qui veulent la réponse depuis l’extérieur du family office commandent un audit indépendant.

Un family office dont on hérite porte souvent une logique que la nouvelle génération n’a pas choisie. Nous accompagnons la famille, apprenons le family office avec elle, et replaçons la nouvelle génération au centre de chaque décision : respectés, écoutés, aux commandes. Ensemble, nous décidons de ce qu’il faut conserver, abandonner et reconstruire, afin que la structure qui demeure soit une structure qu’ils peuvent assumer pleinement.

Un départ peut faire émerger des conflits profonds. En tiers de confiance et expert, nous accompagnons la famille tout au long de la décision et exécutons « l’exit » de sorte que chaque membre soit satisfait, et que la famille se réunisse toujours sereinement à Noël.

Nous avons vu de nombreux family offices bâtis sur des structures d’une extrême complexité, mises en place pour des raisons fiscales sans que personne n’ait jamais pris le recul de penser à l’avenir, ni à la façon de les défaire un jour. Nous cartographions chaque strate, ce qu’elle coûte, ce qu’elle fait et le risque qu’elle porte. Nous aidons ensuite la famille à décider de ce qui reste, de ce qui fusionne et de ce qui est démantelé. Et, enfin, nous exécutons ces changements pour le compte de la famille.

Vendre l’entreprise familiale est un événement qui ne survient que très rarement dans la vie d’une famille. Nous apportons l’expérience des transactions que l’équipe interne n’a pas (conduire le processus du côté de la famille, de la préparation jusqu’au closing), afin que la famille profite de la meilleure opération possible.

La création d’un family office est l’occasion de bâtir en fonction de ce que la famille veut vraiment. Nous travaillons avec la famille pour formuler ce qu’elle attend de son family office, puis le traduisons en une structure : gouvernance, équipe et conseillers, allocation du capital, juridictions. Le résultat : un family office que la famille contrôle, conçu exclusivement pour elle.

Lorsqu’un changement s’impose à la tête du family office, le travail est délicat : les personnes en place ont servi la famille, parfois depuis des décennies. Nous travaillons avec la famille sur les besoins du prochain chapitre et menons les conversations difficiles avec les personnes concernées, avec le respect que leur loyauté mérite. Une fois le successeur choisi par la famille, nous conduisons la transition et nous retirons.

Les family offices qui grandissent sans être réexaminés finissent par payer une structure qui n’est plus adaptée. Nous cartographions ce que la famille utilise réellement, ce qu’elle a cessé d’utiliser, et ce qu’elle continue malgré tout de payer, puis nous l’aidons à décider de ce qu’il faut supprimer, conserver et reconstruire. Le résultat : un family office dimensionné pour la famille d’aujourd’hui et non plus celle d’hier.

Les transmissions générationnelles rompent sous le poids des non-dits. Nous aidons la famille à tout mettre sur la table, travaillons avec chaque génération pour trouver les décisions qui servent toute la famille, puis nous les mettons en œuvre, dans le family office, la structure et l’équipe. La famille en sort alignée et dotée d’un family office qui reflète cet alignement.

Lorsqu’une nouvelle génération prend les rênes d’un family office, les investissements et l’allocation du capital de la famille reflètent rarement ce qu’elle veut réellement faire de son patrimoine. Nous travaillons aux côtés de la famille pour formuler ses attentes, puis modifions l’équipe interne ou faisons appel aux bons prestataires externes pour mettre en place la politique d’investissement, afin que toute la famille comprenne où elle est investie, pourquoi, et puisse changer de cap quand elle le décide.

Les conseillers de longue date prennent rarement conscience que leur temps auprès de la famille touche à sa fin, et la famille est souvent trop respectueuse pour oser leur dire. Nous menons cette conversation au nom de la famille, dans le respect le plus strict de la loyauté mutuelle, et nous orchestrons la passation afin que la famille dispose du bon conseiller pour le prochain chapitre, et que l’ancien parte dans la dignité qui lui est due.