Honoraires des family offices : ce que la famille paie et à qui

Selon les enquêtes, les frais externes représentent un quart du budget d’un family office. Chiffrez la facture complète, y compris ce qui se loge dans les fonds et les mandats : une famille dont le portefeuille est de complexité ordinaire paie davantage pour investir son argent que pour faire fonctionner le family office qui veille sur lui.

Un family office qui coûte 3,7 millions de dollars par an à faire fonctionner peut très bien payer 6 millions de dollars pour faire investir son argent — sans le savoir, parce que personne n’a jamais mis les deux chiffres côte à côte.

C’est ce que nous constatons, avec constance, dans les single family offices que nous sommes appelés à diriger ou à restructurer : le coût de fonctionnement est budgété, scruté et comparé à celui d’autres family offices depuis des années. Ce que le family office verse à l’extérieur pour investir, entre gérants, fonds et dépositaires, n’a jamais été rassemblé au même endroit. Chaque prestataire n’est jugé qu’à l’aune de lui-même.

Qui écrit sur les frais et d’où il parle

L’essentiel de ce qui se publie sur les honoraires des family offices vient des banques. L’enquête 2026 de J.P. Morgan, menée auprès de 333 single family offices dans 30 pays, situe les coûts externes entre 25 % et 28 % du budget total. Le rapport 2025 d’UBS, portant sur 317 family offices, place le coût de fonctionnement propre du family office autour de 41 points de base des actifs, plutôt 35 au-delà de 1 milliard de dollars.

Encore faut-il lire le périmètre. Dans ces rapports, les «  coûts externes  » désignent les honoraires qui passent par le budget du family office : les avocats, les auditeurs, l’administrateur, les consultants. Les frais de gestion d’un mandat discrétionnaire, les couches de frais à l’intérieur d’un fonds de private equity, les droits de garde, le carried interest restent hors du budget et hors de l’enquête. UBS note elle-même que le «  coût pur  », le chiffre que tout le monde cite, ne représente qu’environ 57 % de ce que dépense un family office une fois comptés les frais de gestion d’actifs et les frais bancaires. Les 43 % restants correspondent pour l’essentiel à ce que perçoivent les gérants, les banques et les dépositaires, parmi lesquels les institutions qui publient ces enquêtes.

Nous regardons la question depuis l’autre côté de la table. Nos associés ont créé des family offices, occupé le fauteuil de directeur général ou de directeur des investissements et signé les factures au nom de familles. Le modèle qui sous-tend notre calculateur de coût de family office est tiré de ces family offices : ce qu’ils paient à leurs équipes, ce qu’ils paient à leurs prestataires, ce que coûte la détention de chaque poche du portefeuille, pays par pays.

Cinq façons de rémunérer un prestataire externe

Presque tous les frais qu’une famille paie à l’extérieur prennent l’une de ces cinq formes, ou en combinent plusieurs.

La première est un pourcentage des actifs. C’est la norme en gestion de portefeuille et la moins lisible des cinq, car la facture grandit avec le portefeuille alors que le travail reste à peu près le même. Soixante points de base sur 400 millions de dollars, c’est 2,4 millions de dollars par an. Le même taux sur 700 millions de dollars, c’est 4,2 millions.

La deuxième est un forfait, convenu pour un périmètre défini sur une période définie. Il est courant en administration, en comptabilité et en secrétariat juridique et il gagne le conseil. Son mérite : la famille connaît le montant avant que l’année ne commence.

La troisième est le temps. Les avocats et les conseils fiscaux facturent ainsi et, pour un travail ponctuel, c’est le modèle honnête. Il devient coûteux lorsqu’on l’applique à un travail continu, car personne au sein du family office ne peut le prévoir et personne à l’extérieur n’est invité à le faire.

La quatrième est une commission sur un événement : un pourcentage d’une transaction, un success fee sur une cession, une commission sur le capital engagé. Elle place le prestataire du côté de la conclusion de l’opération. C’est un atout quand la famille veut conclure, un handicap quand la bonne réponse est de renoncer.

La cinquième, ce sont les sommes que le prestataire reçoit de quelqu’un d’autre que la famille. Rétrocessions sur les fonds, commissions de suivi, remises de plateforme, marges de change, couches de frais à l’intérieur d’un véhicule dans lequel la famille est déjà investie. La famille paie tout cela, le plus souvent sans le savoir.

Dans la pratique, la plupart des dispositifs combinent plusieurs de ces formes. Une banque peut prélever un pourcentage des actifs, facturer à part tout ce qui sort du mandat principal et percevoir une rétrocession sur les fonds qu’elle sélectionne. Chaque élément se défend pris isolément. Leur combinaison peut dépasser ce que la famille attendait, parce qu’aucun document ne montre les trois à la fois.

La moitié de la facture qui n’est pas au budget

Prenons un single family office hypothétique : 500 millions de dollars d’actifs, installé au Royaume-Uni, au service de quatre membres de la famille répartis sur deux juridictions. La moitié du portefeuille en actions et obligations cotées, près d’un tiers en fonds de private equity, de capital-risque et d’actifs réels, un dixième en trois participations directes (dont une contrôlée), quelques pour cent en métaux et objets de collection, le reste en liquidités. La supervision des investissements et la comptabilité restent en interne ; l’exécution est partagée entre le family office et ses banques ; la fiscalité, le juridique et l’informatique sont achetés à l’extérieur.

Notre calculateur chiffre le fonctionnement de ce family office à environ 3,7 millions de dollars par an, dans une fourchette d’environ 2,9 à 4,6 millions, dont à peu près les deux tiers pour le personnel. C’est le chiffre que mesurent les enquêtes. Ici, il ressort à environ 73 points de base, bien au-dessus de leur moyenne d’environ 40 pour un family office de cette taille : des participations directes (dont une contrôlée) et une famille répartie sur deux juridictions coûtent plus cher à servir que le family office moyen que décrivent les enquêtes.

Il chiffre ensuite ce que la même famille paie pour investir. Les frais de gestion versés aux gérants de chaque poche, les couches de frais intégrées aux fonds, la garde, les transactions, le coût de sélection et de suivi des gérants : environ 4,6 millions de dollars par an. Le carried interest, réparti sur la durée de vie des fonds plutôt que compté l’année où il se cristallise, ajoute environ 1,5 million. La couche investissement atteint donc 6,1 millions de dollars.

La famille paie ainsi environ 3,7 millions de dollars pour faire fonctionner le family office et 6,1 millions pour faire gérer son argent, avant qu’un seul rendement ne soit enregistré. La couche investissement représente environ 1,7 fois le coût de fonctionnement et environ deux fois et demie ce que le family office verse à ses équipes. Une année médiane, sur cette allocation, avec un rendement brut de l’ordre de 8,5 %, les deux couches réunies absorbent près d’un quart du gain.

Deux réserves. Pour un portefeuille entièrement coté de même taille (60 % d’actions, 30 % d’obligations, le reste en liquidités), le calculateur place les deux moitiés à environ 2 millions de dollars chacune. C’est la complexité, pas la taille, qui fait pencher la balance. Et le coût de fonctionnement est celui que le family office maîtrise directement. C’est aussi le plus faible des deux et celui qui fait l’objet de toutes les attentions.

Écrire le pourcentage en montant

Un taux n’est pas un prix. Les familles signent des taux et paient des montants ; presque personne ne convertit l’un en l’autre avant de signer.

Prenons 200 millions de dollars de ces 500 millions sous mandat discrétionnaire à 70 points de base. Cela fait 1,4 million de dollars par an. Ramenez le taux à 40 points de base et la famille conserve 600 000 dollars par an. Supposons que le portefeuille se capitalise à 8 % par an brut, hypothèse qu’il vaut mieux énoncer que taire : sur dix ans, l’écart de valeur finale atteint environ 11 millions de dollars.

Et ce n’est qu’une ligne, sur 40 % d’un seul portefeuille. Le même calcul appliqué à la garde, à l’administration et à la couche des fonds donne en général un chiffre plus élevé que celui du mandat. C’est aussi le calcul que l’analyse complète du calculateur fait pour vous, poche par poche, sur votre propre allocation.

Comparer la facture à celle des autres conseillers

Les familles demandent souvent comment le coût de fonctionnement d’un family office se compare à ce que facture un conseiller en gestion de patrimoine. Les deux chiffres ne mesurent pas la même chose.

Les 41 points de base du family office couvrent les salaires, les locaux et les systèmes. Ils s’arrêtent là. Les frais que le family office verse ensuite aux gérants, aux banques, aux avocats et aux administrateurs viennent s’y ajouter et, pour la plupart des portefeuilles, ils forment la plus grosse moitié. Un conseil extérieur annonce un taux unique qui couvre à la fois son fonctionnement et son jugement. Rapportez ce taux aux 41 points de base du family office et celui-ci paraît bon marché : mauvaise conclusion tirée de bonnes données. Rapportez-le au coût de fonctionnement du family office augmenté de tout ce qu’il verse à l’extérieur et la comparaison commence à avoir un sens.

C’est ce calcul qui devrait fonder toute décision d’externaliser une partie du family office, or il se fait en général dans l’ordre inverse. On choisit le prestataire, puis la famille découvre ce qu’elle paie.

Dans cette comparaison, le mode de rémunération compte davantage que le niveau des honoraires. Un taux compétitif sur le papier mais payé en pourcentage des actifs dépassera un forfait plus élevé en quelques années de marchés corrects, sans que personne l’ait décidé. C’est la première question à poser à tout prestataire que la famille envisage comme conseiller, bien avant les références et l’adéquation au besoin.

La partie de la facture qui n’arrive jamais

Les frais sont devenus le premier grief des familles envers les marchés privés. Parmi 175 single family offices interrogés par BlackRock en 2025, 72 % citaient le niveau des frais comme leur principale difficulté en private equity, contre 40 % dans l’édition précédente. Très peu de cet argent est facturé. Il se loge dans le fonds : frais de gestion prélevés sur le capital engagé plutôt qu’investi, commissions de transaction et de suivi facturées aux sociétés du portefeuille, carried interest cristallisé sur des valorisations que la famille ne peut pas vérifier.

Le même schéma se retrouve dans le reste de la facture. Des droits de garde facturés en points de base sur un encours que personne ne regarde. Des opérations de change exécutées à une marge sur laquelle le family office n’a jamais posé de question.

La règle que nous appliquons est courte : demander à chaque prestataire, par écrit, ce qu’il reçoit d’un tiers en lien avec le compte de la famille puis demander le montant sur les douze derniers mois. Un prestataire qui a besoin d’un mois pour répondre ne le sait pas. Un prestataire qui refuse de répondre a répondu.

Une page, une fois par an

C’est un document ennuyeux. Il fonctionne. Une page, toutes les relations externes dessus, une fois par an : ce qui a été facturé, ce qui a été reçu de tiers, quel était le périmètre convenu, ce qui a réellement été fait et quand les conditions ont été rouvertes pour la dernière fois.

La première fois qu’une famille s’y livre, deux choses arrivent en général. Quelqu’un découvre un mandat que personne dans la pièce ne se souvient d’avoir signé. Et le total dépasse le chiffre que le décideur familial ou l’équipe avait en tête, en général d’un écart qui change la conversation.

Il existe une deuxième raison de tenir cette revue. Sur 146 family offices étudiés par Campden Wealth en 2025, un quart environ seulement jugeaient constamment excellent le service reçu de leurs prestataires externes. Des honoraires convenus quand une relation fonctionnait continuent d’être payés sur des relations qui ont dérivé depuis ; la dérive se voit plus vite quand les montants tiennent sur une page.

Si la page n’a jamais été établie, le calculateur en est un premier jet raisonnable. Cinq réponses donnent le coût de fonctionnement du family office, poste par poste. L’analyse complète qui le prolonge, établie sur les mêmes réponses, chiffre la couche investissement poche par poche, avec trois scénarios de rendement et le coût total exprimé en part du gain. Elle ne remplacera pas les factures. Elle vous dira, avant même de les avoir rassemblées, quel ordre de grandeur attendre et où regarder en premier.

Comment nous vous aidons

Nous cartographions ce qu’une famille paie à l’extérieur, le confrontons à ce que des family offices comparables paient pour un travail équivalent et aidons à l’ajuster là où les conditions ne sont plus adaptées. C’est le volet coûts de notre audit de family office : un chiffre tout compris, comparé au marché, avec toutes les couches de frais sur la même page.

Une famille qui sait ce qu’elle paie à l’extérieur, à qui et pour quoi, peut renégocier chacun de ces postes. Une famille qui n’a jamais établi la page n’a rien sur quoi s’appuyer pour renégocier.