Le syndrome du fondateur : lorsqu’une seule personne assure seule la gouvernance
Le syndrome du fondateur se caractérise par le fait qu’un single family office fonctionne sur la base de l’autorité personnelle d’un seul individu plutôt que d’une structure de gouvernance. Ce système fonctionne tant que le fondateur est présent, mais la propriété peut être transférée en un jour, contrairement à la responsabilité, ce qui laisse la génération suivante hériter de ce qu’elle n’a ni construit ni observé.
86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession, alors que la plupart s’attendent à céder le contrôle d’ici une décennie. L’autorité du fondateur est devenue la structure même de l’organisation. C’est ce qu’on appelle le syndrome du fondateur.
86 % des family offices individuels n’ont pas de plan de succession. Pourtant, 59 % s’attendent à céder le contrôle à la génération suivante d’ici dix ans. Ces deux chiffres n’ont pas leur place dans la même phrase, et la plupart des familles en sont conscientes.
Presque tous les family offices individuels ont été créés par une seule personne. Ce fondateur prenait les décisions, agissait rapidement et bâtissait quelque chose d’important précisément parce qu’il n’avait besoin de l’accord de personne pour agir. Son autorité ne lui a jamais été accordée. Elle est venue de la création de le family office elle-même.
Au fil du temps, cette autorité s’est discrètement transformée en structure. Pas un cadre de gouvernance, pas un mandat écrit. Une seule personne, dont tout le monde se fie au jugement et dont la présence assure la cohésion de l’ensemble. Cela fonctionne. Cela fonctionne jusqu’au jour où cela ne fonctionne plus.
Puis surviennent la maladie, l’incapacité ou le décès. La génération suivante hérite de participations dans des structures qu’elle n’a pas construites, de relations qu’elle n’a jamais cultivées et de décisions dont elle n’a jamais assisté à la prise. La propriété peut être cédée en un après-midi. La responsabilité, elle, ne peut l’être.
C’est ce qu’on appelle le « syndrome du fondateur ». C’est l’une des trois tensions auxquelles toute famille disposant d’une fortune importante est confrontée tôt ou tard. Nous avons exposé les deux autres dans notre livre blanc.
La solution ne consiste pas à affaiblir l’autorité du fondateur tant qu’il est encore la personne la plus à même de l’exercer. Il s’agit de veiller à ce que cette autorité ne soit pas le seul pilier sur lequel repose tout le système. Définissez par écrit qui peut décider de quoi. Rapprochez suffisamment la génération suivante pour qu’elle puisse observer avant qu’on ne lui demande de prendre les rênes. Mettez en place la structure dès maintenant, tant que le fondateur est présent pour la façonner, plutôt que de laisser sa mise en place se faire dans la douleur.
Vous avez bâti ce patrimoine. La structure qui l’entoure mérite le même soin.
Pour aller plus loin : un guide pratique de la gouvernance familiale — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des family offices individuels.
Cet article fait partie de notre série sur la gouvernance familiale. L’article de référence de la série : La Gouvernance familiale par la famille — the Westwick white paper.
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