86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession. Pourtant, 59 % s’attendent à céder le contrôle à la génération suivante d’ici dix ans. Ces deux chiffres n’ont pas leur place dans la même phrase, et la plupart des familles en sont conscientes.
Presque tous les single family offices ont été créés par une seule personne. Ce fondateur prenait les décisions, agissait rapidement et bâtissait quelque chose d’important précisément parce qu’il n’avait besoin de l’accord de personne pour agir. Son autorité ne lui a jamais été accordée. Elle est venue de la création du family office elle-même.
Au fil du temps, cette autorité s’est discrètement transformée en structure. Pas un cadre de gouvernance, pas un mandat écrit. Une seule personne, dont tout le monde se fie au jugement et dont la présence assure la cohésion de l’ensemble. Cela fonctionne. Cela fonctionne jusqu’au jour où cela ne fonctionne plus.
Puis surviennent la maladie, l’incapacité ou le décès. La génération suivante hérite de participations dans des structures qu’elle n’a pas construites, de relations qu’elle n’a jamais cultivées et de décisions dont elle n’a jamais assisté à la prise. La propriété peut être cédée en un après-midi. La responsabilité, elle, ne peut l’être.
C’est ce qu’on appelle le « syndrome du fondateur ». C’est l’une des trois tensions auxquelles toute famille disposant d’une fortune importante est confrontée tôt ou tard. Nous avons exposé les deux autres dans notre livre blanc.
La solution ne consiste pas à affaiblir l’autorité du fondateur tant qu’il est encore la personne la plus à même de l’exercer. Il s’agit de veiller à ce que cette autorité ne soit pas le seul pilier sur lequel repose tout le système. Définissez par écrit qui peut décider de quoi. Rapprochez suffisamment la génération suivante pour qu’elle puisse observer avant qu’on ne lui demande de prendre les rênes. Mettez en place la structure dès maintenant, tant que le fondateur est présent pour la façonner, plutôt que de laisser sa mise en place se faire dans la douleur.
Vous avez bâti ce patrimoine. La structure qui l’entoure mérite le même soin.
Pour aller plus loin : un guide pratique de la gouvernance familiale — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des single family offices.
Questions fréquentes
Qu’est-ce que le « syndrome du fondateur » dans un family office ?
Le syndrome du fondateur se produit lorsqu’un family office fonctionne sur la base de l’autorité personnelle de la personne qui l’a créé, plutôt que sur une structure de gouvernance. Le fondateur prenait seul les décisions, agissait rapidement et n’avait jamais besoin de l’accord de quiconque pour agir. Au fil du temps, cette autorité devient discrètement le seul élément qui assure la cohésion du family office. Cela fonctionne tant que le fondateur est présent, mais survit rarement à son absence.
Comment une famille peut-elle remédier au « syndrome du fondateur » avant qu’il ne se transforme en crise ?
Non pas en dépouillant le fondateur de son autorité alors qu’il est la personne la plus à même de l’exercer, mais en veillant à ce que cette autorité ne soit pas le seul pilier du family office. Définissez par écrit qui peut prendre quelles décisions sans l’accord du fondateur. Rapprochez la génération suivante suffisamment pour qu’elle puisse observer les décisions réelles avant qu’on ne lui demande de prendre les rênes. Mettez en place la structure tant que le fondateur est présent pour la façonner, plutôt que de laisser sa mise en place à une situation de crise.
Cet article fait partie de notre série sur la gouvernance familiale. L’article de référence de la série : La Gouvernance familiale par la famille — the Westwick white paper.