- Ce qu’est un family office — et ce qu’il n’est pas
- Ce que fait réellement un family office
- Unique, multiple, intégré : ce qui se cache derrière le terme
- Combien cela coûte-t-il, et quel patrimoine faut-il pour en créer un ?
- Comment une famille en crée un
- Comment les familles gardent le contrôle : la gouvernance
- Par où commencer
Le terme « family office » est devenu l’un des plus utilisés – et des plus galvaudés – de la finance. On compterait aujourd’hui plus de 8 000 single family offices dans le monde, un chiffre qui, selon Deloitte, devrait continuer à croître fortement, et tout un secteur s’est développé autour d’eux. Tout le monde vend ses services aux family offices. Mais rares sont ceux qui peuvent expliquer clairement ce qu’est un family office.
Nous sommes au service des familles depuis des décennies ; voici la définition sur laquelle nous nous appuyons. Un family office est l’organisation privée qu’une famille crée pour gérer son patrimoine, ses affaires et sa transmission. Il travaille pour une seule famille. Il est rémunéré par cette famille. Et il existe dans un but primordial : permettre à la famille de garder le contrôle de ce qu’elle possède, de génération en génération.
Tout le reste — la plateforme d’investissement, les rapports, les structures, le personnel — n’est qu’un outil au service de cet objectif. Lorsque l’outil prend le pas sur l’objectif, c’est qu’il y a un problème. Ce guide explique ce qu’est et ce que n’est pas un family office, ce qu’il fait concrètement, les formes qu’il peut prendre, ce qu’il coûte, et comment les familles qui l’utilisent à bon escient en gardent le contrôle.
Ce qu’est un family office — et ce qu’il n’est pas
Le terme est ancien. Les familles fortunées désignent des gestionnaires de confiance depuis que les fortunes familiales existent ; la forme moderne remonte généralement aux family offices privés des familles d’industriels du XIXe siècle. Ce qui est nouveau, c’est l’ampleur du secteur qui a adopté cette appellation.
Un family office, au sens strict, présente trois caractéristiques déterminantes. Il est au service d’une seule famille. Il est rémunéré par la famille, et non par des commissions sur les produits qu’il recommande. Et il ne rend de comptes qu’à la famille : pas d’actionnaires extérieurs, pas d’investisseurs de fonds, pas d’objectifs de vente. Notez ce qui est absent de cette définition : la taille. Un family office n’a pas de forme juridique ni d’effectif minimum. Parmi les meilleurs que nous connaissons, certains ne comptent que le dirigeant et un seul collaborateur de confiance, qui gèrent les investissements de la famille depuis deux family offices.
Cette définition exclut la plupart de ce que le marché appelle un family office. La « division family office » d’une banque privée est un canal de distribution. Un fonds d’investissement qui gère l’argent d’un particulier fortuné aux côtés de capitaux extérieurs est un fonds. Un service de conciergerie avec un en-tête de lettre rebaptisé reste un service de conciergerie. Il n’y a rien de mal à ce que ces entités existent ; ce qui est inapproprié, c’est qu’elles portent ce nom, car celui-ci implique une loyauté qu’elles n’ont pas. Nous avons déjà écrit un article consacré à la manière de distinguer un véritable family office de ce qui n’en est pas un, car pour les familles, cette distinction n’est pas purement théorique : elle détermine quels intérêts priment. En termes simples, si un « family office » vend un service, un accès ou un produit financier quelconque (même un « co-investissement »), ce n’en est pas un.
Une autre distinction est importante, et le secteur a souvent tendance à inverser les choses. Ce n’est pas le « family office » qui compte, mais la famille. Un family office, dans le meilleur des cas, reflète et renforce l’unité de la famille ; il ne peut pas la créer. Dans un family office, la « famille » passe avant le « family office ».
Ce que fait réellement un family office
Il n’existe pas deux family offices ayant le même champ d’action, et c’est très bien ainsi : la structure s’adapte aux besoins de la famille, et non à un modèle préétabli. Mais parmi les centaines de family offices que nos partenaires ont observés de l’intérieur, le cœur de métier récurrent reste le même.
Une supervision centralisée. Un lieu unique où la famille peut visualiser l’ensemble de ses actifs (entreprises en activité, portefeuilles, biens immobiliers, œuvres d’art, structures) ainsi que le coût et le rendement de chaque élément. La plupart des familles sont surprises de constater à quel point cela est rare dans la pratique, et à quel point cela apporte de la clarté.
Coordination des investissements. Définir la répartition que la famille souhaite réellement, sélectionner et superviser les gestionnaires externes, et exécuter les investissements que la famille choisit de détenir directement. Le family office n’a pas besoin de gérer les fonds en interne pour bien remplir cette mission ; il doit en revanche disposer en interne de la capacité de jugement nécessaire.
Coordination des conseillers. Les avocats, banquiers, comptables et spécialistes qui entourent une famille ne voient chacun que leur propre aspect de la question. Le family office a une vue d’ensemble, les informe, les interpelle et s’assure que leurs conseils servent les intérêts de la famille plutôt que ceux du conseiller.
Gouvernance et prise de décision. Préparer les décisions qui relèvent de la famille, les consigner et veiller à ce qu’elles soient appliquées. C’est cette fonction discrète qui déterminera si le family office servira encore la famille dans vingt ans.
Transmission. Préparer la prochaine génération et préparer le family office lui-même à servir une génération pour laquelle il n’a pas été conçu. C’est le travail que l’on remet le plus souvent à plus tard : 86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession, alors que la plupart prévoient de passer le relais d’ici une décennie.
Autour de ce noyau, les familles ajoutent ce dont elles ont besoin : philanthropie, éducation des héritiers, soutien du conseil de famille, services liés au mode de vie et à la gestion du foyer. Déterminer quelles fonctions doivent être internalisées et lesquelles peuvent être déléguées est un véritable enjeu de conception, et nous avons rédigé un guide pratique sur ce qu’il convient de conserver en interne et ce qu’il vaut mieux externaliser. Notre principe : l’exécution technique peut s’acheter ; la gestion responsable, non. Nous décortiquons chaque fonction et définissons où se situe cette limite dans notre guide des services de family office.
Single, multi, intégré : ce qui se cache derrière les appellations
Le single family office (SFO) est la forme la plus complète : une organisation dédiée, détenue et contrôlée par une seule famille, dont le personnel est au service exclusif de cette famille. Un contrôle et une confidentialité maximaux, à un coût fixe global. Même dans le cadre de cette forme unique, les familles sont confrontées à un véritable choix quant à la vocation du family office ; nous décrivons trois archétypes de SFO, chacun avec un objectif et un profil de risque différents.
Le family office multi-family office (MFO) n’est, malgré son nom, pas un family office au sens décrit ci-dessus. Il s’agit d’un prestataire externe : une société qui vend des services de type family office à plusieurs familles et particuliers fortunés. Le nom est mal choisi, car rien n’appartient à la famille — le client ne détient ni ne contrôle le family office auprès duquel il achète des services. Et ce modèle est en train de se diluer. Une part croissante des sociétés arborant cette appellation sont, en substance, des gestionnaires de patrimoine : rémunérées sur les actifs, distribuant des produits, et arborant un nom qui inspire davantage confiance que celui qu’elles ont remplacé. Certains MFO sont excellents, et pour de nombreuses familles, le recours à ce service est la bonne solution, en particulier en dessous du seuil à partir duquel un family office doté d’un effectif complet devient rentable. Mais soyez clair sur ce que vous achetez : une relation client avec un prestataire, et non un family office qui vous appartient. La manière dont les familles choisissent entre ces deux options, ainsi que leur coût respectif, font l’objet de notre guide sur le choix entre un single family office et un multi-family office.
Le « family office intégré » est la forme que personne ne prévoit et que de nombreuses familles adoptent : les affaires familiales sont gérées depuis l’intérieur de l’entreprise opérationnelle, par le directeur financier et un assistant de confiance, parallèlement à leurs autres fonctions. Cela fonctionne jusqu’à ce que ça ne fonctionne plus. Le point de rupture est généralement l’événement de liquidité : l’entreprise est vendue, et la structure informelle perd son ancrage au moment même où le patrimoine familial devient liquide et visible.
Son coût et le patrimoine nécessaire
Commencez par écarter l’idée d’un « ticket d’entrée ». Comme un family office n’a pas de forme fixe, il n’a pas de taille minimale : un dirigeant gérant seul ou avec un seul employé une petite structure d’investissement dispose d’un family office, dans tous les sens du terme qui comptent. Les seuils publiés décrivent quelque chose de plus restreint : le seuil à partir duquel un family office doté d’un effectif complet et offrant une gamme complète de services devient rentable. La plupart des professionnels situent ce seuil entre 250 et 500 millions de dollars d’actifs investissables, et l’étude de Campden Wealth pour 2025 place le seuil de rentabilité d’un family office offrant une gamme complète de services plus près de la limite supérieure de cette fourchette. En dessous de ce seuil, les coûts fixes liés à une équipe importante grèvent les rendements plus rapidement que le contrôle qu’ils permettent d’exercer ; les familles préfèrent donc maintenir un family office délibérément allégé, déléguer davantage ou faire appel à un prestataire externe. L’erreur n’est pas de se situer en dessous du seuil, mais de doter le family office en personnel comme si l’on s’y situait au-dessus.
Au-delà de ce seuil, les coûts d’exploitation s’élèvent généralement à 40 à 60 points de base des actifs par an pour les petites et moyennes équipes, pour descendre vers 20 à 35 points de base à plus grande échelle. Les frais de personnel constituent le poste dominant : environ deux tiers du total, la rémunération des cadres dirigeants absorbant à elle seule jusqu’à 70 % du budget d’un petit family office. Les références publiées sous-estiment également la facture réelle. Une fois pris en compte les honoraires de gestion externes, les frais bancaires et les actifs liés au mode de vie, ceux-ci ne représentent guère plus de la moitié de ce montant. Le tableau complet, avec les chiffres par taille de family office et les cinq écueils structurels, figure dans notre guide sur la structure des coûts d’un family office.
Le chiffre qui importe, cependant, n’est pas le coût, mais ce qu’il permet d’obtenir. Un family office bien structuré ne coûte que 60 points de base s’il permet à la famille de garder le contrôle et d’être préparée. Un family office à la dérive coûte cher, même à 30 points de base.
Comment une famille en met-elle un en place ?
Les étapes techniques (structure juridique, juridiction, recrutement, systèmes) constituent la partie la plus simple, et elles interviennent en dernier lieu. Les family offices qui fonctionnent partent d’une question différente : que souhaite réellement cette famille que le family office accomplisse ? Contrôler quoi, pour qui, et avec quel degré d’implication de la part de la famille elle-même ?
On propose régulièrement aux familles des « structures idéales de family office » axées sur l’optimisation fiscale ou sur un cadre de gouvernance conçu par quelqu’un d’autre. D’après notre expérience, il n’existe pas de modèle universel. Une structure conçue avant que l’objectif ne soit défini devra être refondue dans les cinq ans — généralement lors de la prochaine transition générationnelle, et généralement pour un coût plusieurs fois supérieur à celui initial.
La démarche qui fonctionne : définir clairement ce que la famille attend du family office ; décider ce qui reste en interne et ce qui est délégué ; concevoir la gouvernance, c’est-à-dire déterminer qui décide de quoi et comment la famille reste informée ; puis, et seulement alors, mettre en place la structure, recruter l’équipe et choisir les juridictions. Nous avons détaillé l’ensemble de cette démarche dans notre guide sur la création d’un family office.
Comment les familles gardent le contrôle : la gouvernance
Ce qui est dérangeant dans ce sujet, c’est que les familles perdent le contrôle des family offices dont elles sont pourtant propriétaires à part entière. Rarement à cause d’une fraude. Le plus souvent à cause d’une dérive : des conseillers qui deviennent discrètement des décideurs, des structures que plus personne ne peut expliquer, un family office qui a appris à se gérer tout seul et préfère qu’il en soit ainsi.
L’antidote, c’est la gouvernance familiale, et il ne s’agit pas de la gouvernance d’entreprise. La gouvernance d’entreprise protège les tiers (actionnaires minoritaires, régulateurs, marchés) contre les dirigeants. La gouvernance familiale remplit la fonction inverse : elle permet à la famille de rester maître de ce qu’elle possède. Transposer la gouvernance des sociétés cotées à un family office revient à résoudre le mauvais problème, et nous avons constaté que cela coûtait très cher aux familles.
Les outils dont la gouvernance familiale a réellement besoin — des décisions réservées qui ne sortent jamais du cercle familial, un conseil de famille opérationnel, un processus de sortie, un moyen de régler les différends avant qu’ils ne s’enracinent — font l’objet de notre livre blanc, « La Gouvernance familiale par la famille », qui s’appuie sur les trois tensions que l’on retrouve dans presque tous les family offices et sur des cas concrets. C’est ce qui se rapproche le plus d’un manuel de gouvernance pour les familles que nous ayons su rédiger.
Par où commencer
Si votre famille se demande si elle a besoin d’un family office, commencez par poser trois questions autour de la table familiale, avant même qu’un conseiller ne soit présent. Que possédons-nous, et pouvons-nous en avoir une vue d’ensemble ? Qui prend les décisions aujourd’hui, et est-ce bien la personne que nous souhaitons voir décider dans dix ans ? Et si la génération qui a bâti la fortune se retirait demain, la suivante serait-elle prête, et saurait-elle même où sont conservées les clés ?
Les réponses indiquent généralement clairement l’une des trois situations suivantes : une famille qui a besoin de créer un family office, une famille dont le family office n’est plus adapté, ou une famille qui a discrètement perdu le contrôle et doit le reprendre. Ce sont là les trois moments pour lesquels nous existons. Pour une famille dont le family office existe déjà mais n’est plus adapté, un audit indépendant de ce family office est généralement le point de départ de la réponse.
Un family office n’est pas un produit que l’on achète. C’est l’instrument grâce auquel une famille reste maître de ses propres affaires. Conçu à cette fin, c’est l’un des meilleurs investissements qu’une famille puisse réaliser. Conçu pour toute autre finalité, ce n’est qu’une charge de fonctionnement sous un nom flatteur.
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