Un family office est un outil conçu pour répondre à un objectif spécifique. Comme il n’existe pas deux familles ayant le même ADN, il n’existe pas deux family offices identiques, même s’ils partagent de nombreuses similitudes. Les familles doivent résister à la pression des « meilleures pratiques du secteur » et placer leur propre objectif au cœur de chaque décision structurelle.
Le facteur humain
L’optimisation fiscale est l’un des éléments de la préservation du patrimoine. Elle ne doit en aucun cas être le moteur principal.
Une structure fondée uniquement sur l’efficacité fiscale fait souvent abstraction des réalités de la vie quotidienne. Les membres d’une famille ne sont pas des unités de capital mobiles. Ils ont besoin de stabilité. Pour beaucoup, déménager à l’autre bout du monde pour bénéficier d’un avantage fiscal n’est tout simplement pas envisageable. Une structure « idéale » qui impose aux héritiers un mode de vie qu’ils ne souhaitent pas est, par définition, un échec. Le family office existe pour servir les objectifs communs de la famille, et non l’inverse.
Le piège de la perte de contrôle
L’une des recommandations les plus courantes pour une structuration « idéale » fait appel à des trusts ou à des véhicules similaires — Stiftungen, fondations, etc. Ce sont d’excellents outils pour la croissance d’un portefeuille en franchise d’impôt, mais ils ont un coût élevé : l’abandon de la propriété légale et de l’influence directe.
Pour un family office passif, de type gestionnaire d’actifs, ce compromis peut être acceptable. Pour une famille active, c’est une erreur stratégique. Je doute que des familles comme Mars ou Michelin souhaitent qu’un conseil d’administration se dresse entre elles et les entreprises qui portent leur nom. Elles agissent avec la conviction que leur propre direction crée plus de valeur que n’importe quel conseil d’administration externe ne pourrait jamais le faire.
Avant d’opter pour une structure « optimisée », une famille doit décider si elle souhaite être un bénéficiaire passif ou un gestionnaire actif — pour la génération actuelle et celles à venir. Ceux qui estiment pouvoir surperformer un indice boursier passif au fil des générations, comme l’ont fait leurs parents et leurs grands-parents, choisiront la seconde option.
Facile à construire, difficile à démanteler
Lorsque la structuration est guidée par l’optimisation technique plutôt que par un objectif à long terme, il en résulte l’effet « mille-feuille » : une pyramide complexe à plusieurs niveaux composée de trusts, de sociétés holding et d’entités offshore.
Au départ, la logique est imparable. Une couche facilite le versement des dividendes, une autre offre un pare-feu permettant de lever le voile sur la structure, la suivante est à l’épreuve de la faillite, et ainsi de suite. Mais le monde n’est pas statique. Les réglementations évoluent. Prenons le scénario courant où un héritier part aux États-Unis pour faire ses études universitaires et y reste pour travailler. Soudain, la longue main de l’IRS transforme ce trust sophistiqué de Guernesey en un passif toxique.
Dans le cadre d’une structuration à long terme, deux règles sont absolues :
- Moins, c’est mieux que plus.
- Le véritable test d’une structure ne réside pas dans la manière dont elle est construite, mais dans la rapidité et le coût avec lesquels elle peut être démantelée.
Au-delà des casse-têtes techniques, ces structures sont souvent des facteurs de division. Lorsque les murs protecteurs d’un trust se transforment en cage, la bataille juridique pour les démanteler déclenche précisément les frictions qu’ils étaient censés empêcher.
Ce qui rend une structure difficile à défaire, c’est en partie ce qu’elle coûte à maintenir : notre calculateur de coût de family office le rend visible.
La leçon des Murdoch
Les conflits publics au sein de la famille Murdoch mettent en lumière une leçon essentielle : un trust n’est pas une garantie de paix. Bien qu’il soit présenté comme un outil de stabilité, elle peut s’avérer catastrophique pour l’unité si elle enferme ses membres dans une vision qu’ils ne partagent plus. Je suis persuadé qu’en 1999, Rupert Murdoch ne s’attendait pas à ce que son trust irrévocable finisse par coûter des milliards pour régler les désaccords entre trois de ses enfants.
Une structure ne doit jamais être considérée comme un facteur d’unité. Elle constitue souvent un facteur de division. L’objectif est de dissocier l’unité familiale de la propriété commune. Il est tout à fait possible pour une famille de rester unie même lorsque ses membres divergent sur certains actifs spécifiques.
L’unité n’est pas l’uniformité.
Réflexions finales
La seule structure familiale véritablement « idéale » est celle qui reste flexible. Plutôt que de rechercher la perfection technique, visez un cadre qui privilégie l’harmonie humaine.
Pour les familles qui réexaminent leur structure, voici trois principes à appliquer :
- Privilégiez la réversibilité. Avant la mise en œuvre, assurez-vous qu’il existe un mécanisme permettant aux futurs responsables d’adapter la structure à l’évolution des circonstances.
- Organisez les processus de sortie. Mettez en place des mécanismes rationnels et convenus à l’avance permettant aux membres de se séparer de leur patrimoine sans déclencher de conflits émotionnels ni de ventes précipitées.
- Restez orientés vers le service. Considérez le family office comme un serviteur du projet commun de la famille, et non comme une fin en soi.
Pour appliquer ces trois principes à une structure existante, il faut d’abord en connaître la nature. C’est par là que commence l’audit du family office : répertorier toutes les entités sur une seule page et expliquer la raison d’être de chacune.
Les familles qui réussissent le mieux ne sont pas celles qui disposent des montages fiscaux les plus complexes. Ce sont celles qui font preuve de suffisamment d’agilité pour s’adapter lorsque la génération suivante décide de tracer une nouvelle voie.
Questions fréquentes
Existe-t-il une structure idéale pour un family office ?
Non. Comme aucune famille ne partage le même ADN qu’une autre, aucun family office ne devrait ressembler à un autre, et il n’existe pas de modèle universel. Les familles doivent résister à la pression des « meilleures pratiques » du secteur et placer leur propre objectif au cœur de chaque décision structurelle. L’optimisation fiscale est l’un des éléments de la préservation du patrimoine, mais jamais le moteur principal : une structure fondée uniquement sur l’efficacité fiscale néglige souvent les réalités de la vie familiale et peut contraindre les héritiers à adopter un mode de vie qu’ils ne souhaitent pas. Avant d’adopter une structure optimisée, une famille doit d’abord décider si elle souhaite être un bénéficiaire passif ou un gestionnaire actif de son patrimoine.
À quoi une famille doit-elle accorder la priorité lors de la conception de la structure de son family office ?
La flexibilité prime sur la perfection technique. Trois principes s’appliquent : privilégier la réversibilité, afin que les futurs mandants disposent d’un mécanisme leur permettant d’adapter la structure à l’évolution des circonstances ; organiser à l’avance les processus de sortie, avec des mécanismes rationnels convenus au préalable permettant aux membres de séparer leur patrimoine sans déclencher de litiges ni de ventes précipitées ; et veiller à ce que le family office reste axé sur le service, au service du projet commun de la famille plutôt qu’une fin en soi. Deux règles sont absolues dans la structuration à long terme : moins, c’est mieux que plus, et le véritable test d’une structure ne réside pas dans la manière dont elle est construite, mais dans la rapidité et le coût avec lesquels elle peut être démantelée. Un trust ou une fondation ne doit jamais être considéré comme un facteur d’unité, comme le montre le conflit des Murdoch ; l’objectif est de dissocier l’unité familiale de la propriété commune.
Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.