20 questions auxquelles vous devriez pouvoir répondre

Vingt questions auxquelles vous répondez seul, en un après-midi, de mémoire et sans appeler le family office. Tel est le test : vous n’avez pas besoin de connaître tous les chiffres, mais ne devriez jamais avoir besoin d’une autorisation pour en trouver un. Chaque question à laquelle vous ne pouvez pas répondre met en évidence les dérives de votre family office et les points sur lesquels vous devez vous pencher en priorité.

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01 · Structure

Pouvez-vous schématiser votre propre structure sur une seule page : chaque entité, et la raison de son existence ?Si seules les personnes qui l’ont mise en place sont capables de l’expliquer, c’est qu’elle a cessé de vous servir.

Quelles sont les trois décisions réservées à la famille, par écrit, et qui intervient si la personne désignée n’est pas disponible demain ?Si rien n’est consigné par écrit, la réponse est “celui qui se trouve dans la pièce”.

Si un membre ou une branche souhaitait se retirer l’année prochaine, existe-t-il un processus convenu (évaluation, calendrier, financement) ou devriez-vous improviser ?La première sortie crée un précédent pour toutes celles qui suivront. Les sorties improvisées finissent devant les tribunaux.

Y a-t-il dans votre structure des éléments qui n’existent que parce qu’ils ont toujours existé ?Les entités s’accumulent. Personne ne décide de les conserver, et personne ne décide de les fermer.

02 · Staffing

Si votre plus haut dirigeant démissionnait ce matin, que se passerait-il cet après-midi ?Cela figure rarement dans les registres, et constitue généralement le risque le plus important pour le family office.

À quand remonte la dernière fois qu’un collaborateur de votre family office a exprimé son désaccord avec vous, officiellement et avant qu’une décision ne soit prise ?Le silence n’est pas synonyme de loyauté. Un family office qui ne fait que dire “oui” a cessé de vous protéger.

Vos collaborateurs sont-ils rémunérés en fonction de leur salaire et de leur jugement, ou en fonction du volume de vos actifs ?Une prime liée aux actifs sous gestion incite votre équipe à accroître des actifs qui n’ont peut-être pas besoin de l’être.

Par qui votre dernier cadre supérieur a-t-il été sélectionné, et sur la base de quoi : sa personnalité et sa loyauté, ou un CV qui conviendrait à n’importe quelle institution ?Les compétences constituent un seuil d’entrée, pas un facteur de différenciation. Les habitudes institutionnelles coûtent cher à importer.

03 · Cost

Connaissez-vous le coût annuel réel et global de votre family office (personnel, conseillers, garde, frais de fonds, structures) sur une seule page ?La plupart des propriétaires connaissent les salaires, mais négligent les autres coûts. Le montant total est généralement le double.

À quand remonte la dernière renégociation des commissions de vos banques et de vos gestionnaires ?Les commissions qui ne sont jamais réexaminées finissent par atteindre des multiples du taux du marché.

Parmi vos participations, lesquelles requièrent le plus d’attention, et en valent-elles la peine ?Les positions modestes mais complexes accaparent le temps des cadres supérieurs. L’attention est un coût que nul grand livre ne fait apparaître.

Possédez-vous des biens qu’il serait moins coûteux de louer : une maison, un avion, un bateau dont personne ne se sert ?Les actifs liés au mode de vie qui restent inutilisés constituent un centre de coûts dissimulé sous un voile sentimental.

04 · Asset allocation

Votre portefeuille reflète-t-il le risque que vous avez choisi ou celui qui s’est accumulé ?L’exposition évolue au gré des marchés et des opérations. L’appétit pour le risque déclaré et la situation réelle divergent discrètement.

Pourriez-vous expliquer chaque position importante à votre famille en deux minutes chacune ?Si seul le conseiller qui vous l’a vendue est capable de l’expliquer, vous détenez la conviction de quelqu’un d’autre.

Si vous aviez besoin d’une liquidité importante dans trente jours, savez-vous ce que vous vendriez et ce que cela vous coûterait ?Vous ne devriez jamais découvrir votre position de liquidité sous la pression.

Votre allocation correspond-elle à un ensemble de choix que l’on peut justifier, ou à une moyenne dont personne n’est responsable ?L’objectif de votre famille est absolu, il s’étend sur plusieurs générations. Se contenter de suivre l’indice n’est pas investir.

05 · Governance

Lors des cinq dernières décisions importantes, qui a décidé ?La famille répondrait-elle de la même manière que le family office ? Cet écart correspond à la dérive.

Vos rapports vous permettent-ils de remettre en question, ou seulement d’entériner ?La comparaison entre le budget et les résultats réels, ainsi que les écarts, rendent le contrôle possible. Les mises à jour sans point de référence ne sont qu’une source de réconfort.

Existe-t-il une seule personne disposant d’une visibilité totale sur votre family office et n’ayant aucun intérêt à vous dire que tout va bien ?La confiance est le fondement d’un single family office. Il ne s’agit pas d’un environnement de contrôle.

Si vous vous retiriez pendant un an, le family office serait-il toujours géré pour la famille, ou, d’ici là, pour lui-même ?Le test final de toutes les autres réponses de cette liste.

Cochez chaque question au fur et à mesure. Le décompte s’affiche ici.

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Lecture de vos réponses

La plupart des propriétaires répondent sans doute à douze questions sans hésitation. Ce n’est pas un échec — l’important est de savoir lesquelles des huit autres restent en suspens. Si elles se concentrent dans un même domaine, vous savez où chercher. C’est généralement lorsque les questions sont dispersées un peu partout, ou à la question 17, que les familles font appel à nous.

Ces vingt mêmes questions existent en PDF de deux pages, avec de quoi noter chacune comme répondue ou ouverte. Ce que donne un examen externe des cinq mêmes domaines est présenté sur la page audit de family office . Si le coût est le domaine qui vous a arrêté, notre calculateur de coût d’un family office vous donne un chiffre auquel confronter votre family office, et notre guide sur la structure de coûts d’un single family office explique où se cachent les strates.

Étape suivante

Apportez vos questions en suspens

Une conversation de 30 minutes avec un associé, et non avec un responsable du développement commercial. Venez avec les questions auxquelles vous n’avez pas pu répondre ; elles constitueront l’ordre du jour. Aymeric vous dira en toute franchise si un audit est utile pour votre family office.

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