Family office dédié à une seule famille ou multi-family office ?
Un family office dédié à une seule famille (SFO) est une société privée créée pour gérer les affaires d’une seule famille. Un multi-family office (MFO) sert plusieurs familles à partir d’une plateforme partagée, en répartissant les coûts entre les clients.
La différence est importante. Dans un SFO, la famille contrôle tout : qui est embauché, quelles sont les priorités, comment circulent les informations. Le family office n’existe que dans un seul but. Dans un MFO, l’infrastructure est partagée. Cela rend la solution moins coûteuse, mais implique également de partager l’attention, de partager le personnel et d’accepter un modèle de service conçu pour plusieurs clients plutôt que pour un seul.
Le choix se résume à deux éléments : le niveau de patrimoine et le désir de contrôle. En dessous de 250 millions de dollars d’actifs investissables, un family office autonome est difficile à justifier sur le plan économique. Un MFO, un family office externalisé ou une relation bien structurée avec une banque privée couvrira la plupart des besoins pour un coût nettement inférieur. Au-delà de 250 millions de dollars, un SFO dédié commence à présenter un intérêt financier. Au-delà de 500 millions de dollars, la plupart des familles préfèrent exercer un contrôle total.
Une mise en garde concernant les multi-family offices : nombre d’entre eux ont adopté un positionnement de gestion de patrimoine, ce qui peut entraîner des recommandations d’investissement biaisées. Lorsqu’un prestataire gère vos actifs et perçoit des commissions sur les produits qu’il recommande, ses motivations ne sont pas entièrement alignées sur les vôtres. Une diligence raisonnable appropriée sur tout MFO est nécessaire avant de s’engager.
À partir de là, cet article se concentre sur le family office individuel.
Qu’est-ce qu’un single family office ?
Un single family office est une structure privée qui gère les affaires financières, administratives et parfois personnelles d’une seule famille. Ce n’est pas un fonds. Ce n’est pas une banque. C’est une organisation de services qui a pour raison d’être de mettre en œuvre les souhaits de la famille.
Il convient de noter que de nombreuses structures utilisent le terme « single family office » de manière vague, parfois délibérément, à des fins de marketing. Un véritable single family office (SFO) est au service exclusif d’une seule famille. Si le terme est utilisé pour décrire autre chose, il s’agit probablement d’autre chose. Nous avons rédigé un article expliquant plus en détail comment reconnaître un véritable family office.
Les activités d’un SFO varient considérablement. Certains se concentrent exclusivement sur l’investissement : ils gèrent un portefeuille, allouent les capitaux et rendent compte des performances. D’autres vont plus loin et s’occupent de la planification fiscale, de la structuration successorale, de la gestion immobilière, des assurances, de la philanthropie, de la gouvernance familiale et de l’éducation de la prochaine génération. Quelques-uns gèrent également la logistique personnelle, les déplacements et le personnel de maison.
Le champ d’action dépend des besoins de la famille. Il n’existe pas de modèle standard.
Pourquoi en créer un ?
Les familles en arrivent généralement au stade de la création d’un family office lorsque leurs affaires sont devenues trop complexes pour être gérées de manière cohérente par une banque privée et une poignée de conseillers. Cela se produit généralement après un événement de liquidité, la vente d’une entreprise, ou lorsque les actifs et les structures de la famille se sont développés sur plusieurs juridictions et impliquent de multiples prestataires de services.
La raison principale est la coordination. Lorsqu’une famille dispose d’un trust dans une juridiction, d’une société holding dans une autre, d’un portefeuille immobilier géré par un tiers et de comptes d’investissement répartis entre quatre banques, quelqu’un doit se placer au centre et s’assurer que tout fonctionne de manière coordonnée. C’est le rôle d’un family office.
Le nombre de membres de la famille a également son importance. Un seul titulaire disposant d’un portefeuille concentré peut être parfaitement pris en charge par une banque privée et quelques conseillers de confiance. Mais lorsqu’une famille s’agrandit pour inclure plusieurs branches, différentes générations et des membres aux besoins et profils de risque variés, la charge de coordination augmente considérablement. Plus le nombre de personnes impliquées est élevé, plus la mise en place d’une structure dédiée s’impose.
Cela garantit également l’indépendance. Une banque privée gère votre argent, mais elle vous vend également des produits. Un family office indépendant n’a aucun produit à vendre. Il travaille pour la famille et pour personne d’autre.
Pourquoi ne pas en créer un ?
La gestion d’un family office est coûteuse. Selon les données du secteur, les coûts d’exploitation moyens s’élèvent à 40 à 60 points de base des actifs sous gestion par an, le personnel représentant environ les deux tiers de ce montant. Pour une famille disposant de 250 millions de dollars, cela représente entre 1 million et 1,5 million de dollars par an, hors frais de gestion des investissements. Nous détaillons la structure complète des coûts d’un family office dans un article séparé.
C’est également une responsabilité de gestion. Quelqu’un doit superviser le family office, recruter et fidéliser le personnel, gérer les prestataires de services, veiller au respect des réglementations et tenir la famille informée. Si personne au sein de la famille n’a l’envie ou la capacité de s’en charger, le family office risque de dériver.
Pour les familles plus modestes, ou celles dont le chef de famille souhaite rester en retrait, un MFO ou un réseau bien coordonné de conseillers externes constitue la meilleure option.
Les bonnes questions à se poser avant de se lancer
Avant de s’engager, une famille doit se pencher sur les points suivants.
Objectif
- À quoi sert le family office ?
- S’agit-il principalement de gestion d’investissements, ou doit-il également couvrir la gouvernance, la planification successorale, l’éducation et l’administration ?
- Quel problème cherchons-nous à résoudre que notre organisation actuelle ne permet pas de résoudre ?
La réponse détermine tous les aspects : la taille de l’équipe, la structure, les coûts et les rapports.
Périmètre
- Quelle part des tâches doit être réalisée en interne, et quelle part doit être externalisée ?
- Quelles fonctions sont stratégiques et lesquelles sont opérationnelles ?
- Dans quels domaines avons-nous besoin d’un contrôle direct, et dans lesquels pouvons-nous déléguer ?
Ce que nous avons toujours observé dans les family offices individuels, c’est que ceux qui fonctionnent bien conservent en interne les décisions stratégiques et les services destinés à la famille, et externalisent les tâches techniques et transactionnelles. Ceux qui rencontrent des difficultés ont tendance soit à en faire trop en interne avec trop peu de personnel, soit à externaliser à tel point que la famille perd le contrôle.
Contrôle
- Qui, au sein de la famille, supervisera le family office ?
- Quelles décisions nécessitent l’accord de la famille, et quelles tâches peuvent être déléguées ?
- Comment la famille communiquera-t-elle avec le family office, et à quelle fréquence ?
Ces points doivent être convenus avant le premier recrutement, et non après.
Complexité
- Combien de juridictions sont concernées ?
- Combien d’entités et de structures juridiques ?
- Combien de membres de la famille ayant des besoins différents ?
- En combien de temps et à quel coût la structure proposée peut-elle être démantelée ?
Plus la situation est complexe, plus le cabinet doit être conçu dans un souci de flexibilité. Les structures faciles à mettre en place mais difficiles à démanteler ont tendance à devenir un handicap au fil du temps.
Succession
- Que se passera-t-il lorsque la personne qui a créé le cabinet ne sera plus là ?
- Qui reprendra le pouvoir de décision ?
- La prochaine génération est-elle prête à prendre la relève ?
Les données sectorielles de 2026 montrent que 86 % des family offices ne disposent d’aucun plan de succession clair pour leurs principaux décideurs. C’est un risque auquel la plupart des familles ne pensent pas avant qu’il ne soit trop tard.
Prestataires de services externes
Aucun family office ne fait tout tout seul. Même les plus grands family offices font appel à des prestataires externes pour des missions spécialisées.
Conseillers juridiques. Trusts, structures d’entreprise, conformité réglementaire, contrats. La plupart des familles disposent déjà de conseillers juridiques. Le family office travaille en collaboration avec eux, et non à leur place.
Conseillers fiscaux. Planification fiscale transfrontalière, obligations déclaratives, structuration. Pour les familles présentes dans plusieurs juridictions, il s’agit du domaine le plus complexe.
Gestionnaires d’investissement et dépositaires. De nombreux family offices externalisent tout ou partie de l’exécution de leurs investissements. Les données du secteur montrent que 80 % des family offices ont recours à une forme ou une autre de gestion de portefeuille externe. La stratégie d’investissement et la supervision restent en interne ; l’exécution, elle, peut être externalisée.
Technologie. Plateformes de reporting, agrégation de portefeuilles, cybersécurité. La plupart des family offices externalisent entièrement leur infrastructure informatique, en particulier la cybersécurité, un domaine dans lequel 60 % d’entre eux ont connu au moins un incident.
Le schéma que nous observons le plus souvent est le suivant : les familles commencent par un family office allégé et externalisent largement, puis internalisent progressivement certaines fonctions à mesure que l’équipe s’agrandit et que les besoins de la famille se précisent.
Qui peut aider à sa mise en place ?
La mise en place d’un family office n’est pas une démarche qu’une famille devrait entreprendre seule. Mais le choix de la personne qui l’accompagne a son importance.
Les conseillers juridiques existants de la famille se chargent généralement des aspects structurels et réglementaires : création d’entités, examen des trusts, documentation relative à la gouvernance et conformité. Ils connaissent la situation de la famille et son historique juridique. Ces connaissances sont difficiles à remplacer.
Ce qui leur manque peut-être, c’est l’expérience opérationnelle nécessaire à la gestion d’un family office. Savoir structurer une société holding est une chose, mais savoir à quoi doit ressembler un family office dès le premier jour, comment recruter la première équipe, quelles tâches externaliser, comment mettre en place un système de reporting et comment s’assurer que le family office sert réellement les priorités de la famille plutôt que de se rabattre par défaut sur un modèle centré sur l’investissement – simplement parce que c’est ce que tout le monde suppose qu’un family office fait – en est une autre.
C’est précisément ce que fait Westwick Partners. Nous travaillons aux côtés des avocats, des conseillers fiscaux et des banquiers de la famille pour concevoir et mettre en place le family office de l’intérieur. Nous représentons exclusivement les intérêts de la famille et nous nous faisons leur porte-parole lors des discussions avec les prestataires externes.
Nous comblons le fossé entre le conseil et la mise en œuvre : nous veillons à ce que le family office mis en place soit bien celui dont la famille a réellement besoin.
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