- Les six fonctions essentielles
- Les services complémentaires et le piège de l’élargissement progressif du périmètre
- Ce qu’il faut garder en interne et ce qu’il faut externaliser
- Quand un prestataire parle de « services de family office »
- Adapter les services à la famille
- Par où commencer
Demandez à dix prestataires ce que sont les services de family office et vous obtiendrez dix brochures. Demandez à quelqu’un qui a dirigé un family office et vous obtiendrez une réponse plus concise : ces services correspondent à tout ce dont cette famille a besoin, organisés de manière à ce que la famille en garde le contrôle. Un family office n’a pas de forme figée, pas plus que la liste de ses services.
Cela dit, les besoins des familles fortunées ne sont pas infiniment variés. Dans tous les family offices que nos partenaires ont dirigés et restructurés, les mêmes fonctions essentielles reviennent systématiquement, quelle que soit la taille de l’entité. Ce guide les répertorie : les six fonctions fondamentales, puis les services complémentaires qui les entourent. La dernière section aborde la décision qui prime sur toute liste : ce que le family office réalise en interne et ce qu’il externalise.
Les six fonctions essentielles
1. Supervision consolidée. Un lieu unique où la famille peut visualiser l’ensemble de ses actifs : entreprises en activité, portefeuilles, biens immobiliers, œuvres d’art, structures, ainsi que le coût et le rendement de chacun. Il s’agit du service le moins visible et le plus précieux. La plupart des familles n’ont jamais vu l’ensemble de leur situation sur une seule page, et bon nombre des erreurs coûteuses que l’on nous demande de corriger trouvent leur origine dans cet angle mort.
2. La coordination des investissements. Définir la répartition que la famille souhaite réellement, sélectionner et surveiller les gestionnaires externes (en veillant à ce que ni les coûts ni les performances ne s’écartent des objectifs), et gérer les actifs que la famille détient directement. Notez bien le mot : coordination, pas nécessairement gestion. Un family office n’a pas besoin de gérer les fonds en interne pour bien remplir cette mission. Il doit toutefois exercer son jugement en interne : ce que la famille possède, pourquoi, et qui est responsable de chaque élément.
3. Coordination des conseillers. Les avocats, banquiers, comptables et spécialistes qui entourent une famille ne voient chacun que leur propre partie du tableau. Le cabinet a une vue d’ensemble, les informe, remet en question leurs honoraires et leurs conseils, et s’assure que l’ensemble de ces éléments sert les intérêts de la famille plutôt que ceux des conseillers. Bien menée, cette fonction à elle seule suffit généralement à rentabiliser le cabinet.
4. Administration et reporting. Le socle sans glamour : comptabilité, paiements, registres, évaluations, déclarations, formalités administratives liées aux structures. Cela n’apparaît jamais dans une brochure, mais c’est ce qui détermine si tout le reste fonctionne. C’est également une fonction que nous conseillons aux familles de garder en interne, quoi qu’elles délèguent d’autre : un comptable loyal est souvent le gardien du cabinet, et non un simple rouage du back-office. Lorsqu’un cabinet s’égare, c’est là que cela se voit en premier lieu : dans la structure des coûts, dans des honoraires qui n’ont jamais été remis en question, dans des montages que personne ne peut expliquer.
5. Accompagnement en matière de gouvernance. Préparer les décisions qui relèvent de la famille, les consigner et veiller à ce qu’elles soient appliquées. Le cabinet est au service de la gouvernance familiale ; il ne doit en aucun cas devenir la gouvernance elle-même. Les outils nécessaires à cet effet — décisions réservées, conseil de famille sous une forme ou une autre, processus de sortie — font l’objet de notre livre blanc intitulé « La Gouvernance familiale par la famille » (Gouverner des familles, pas des entreprises).
6. Transmission. Préparer la prochaine génération et préparer le family office lui-même à servir une génération pour laquelle il n’a pas été conçu. C’est la fonction qui manque le plus souvent dans les listes de services, et celle dont le coût est le plus élevé lorsqu’elle fait défaut : 86 % des family offices individuels n’ont pas de plan de succession, alors que la plupart s’attendent à passer le relais d’ici une décennie.
Les services étendus et le piège de la dérive des objectifs
Autour de ce noyau, les familles ajoutent ce qui correspond à leur mode de vie : philanthropie, éducation des héritiers, gestion immobilière, gestion des œuvres d’art, voyages et personnel de maison, sécurité personnelle, archives familiales. Tous ces éléments sont légitimes. Aucun d’entre eux n’est gratuit.
Le piège ne réside pas dans un service en particulier, mais dans leur accumulation. Chaque service ajouté implique du personnel, des systèmes et une attention de la direction. Les services liés au mode de vie, en particulier, accaparent une attention sans commune mesure avec leur poids financier. Un problème lié à la paie du personnel peut facilement accaparer toute la semaine pendant laquelle une décision d’investissement aurait dû être préparée. Plusieurs des cabinets les plus performants que nous connaissons maintiennent délibérément ces services en dehors du family office, gérés par une structure distincte et plus petite, précisément pour protéger les fonctions essentielles.
Un test utile pour tout ajout envisagé : cela relève-t-il de la mission du cabinet (permettre à la famille de garder le contrôle de ses biens), ou est-ce simplement pratique de l’y intégrer ? La commodité s’accumule. Les cabinets qui disent oui à tout se retrouvent avec une structure de coûts qui ne correspond plus à ce dont la famille a réellement besoin, et une équipe trop occupée par les tâches administratives pour pouvoir conseiller.
Ce qu’il faut garder en interne et ce qu’il faut externaliser
Aucun family office ne devrait fournir lui-même l’ensemble de ses services. La question qui se pose est de savoir où tracer la limite, et la réponse est plus stable que ne le laisse entendre le secteur.
Ce qui peut être externalisé : l’exécution. L’exécution des investissements, la conservation des actifs, la conformité fiscale et les missions juridiques à enjeux élevés, l’informatique et la cybersécurité. Il s’agit de fonctions techniques sur des marchés concurrentiels ; les externaliser revient généralement moins cher et s’avère plus efficace que de les internaliser, en particulier en dessous du seuil à partir duquel une équipe complète devient rentable (entre 250 et 500 millions de dollars d’actifs sous gestion, selon la complexité de ces derniers).
Ce qui ne devrait jamais être externalisé : le jugement. L’allocation stratégique des actifs et le comité d’investissement, la gouvernance, la supervision des conseillers eux-mêmes et la relation avec la famille. À cette liste, nous ajoutons une fonction à laquelle les acteurs extérieurs s’attendent rarement : la comptabilité et la finance. Cela ressemble à du back-office ; c’est en réalité le gardien de la famille, la fonction qui détecte les fuites de frais et les dérives dans le périmètre des prestataires. Un comptable solide et discret est souvent le serviteur le plus fidèle dont dispose une famille. Externaliser ces fonctions, ce n’est pas simplement externaliser une fonction ; c’est externaliser la gestion des affaires de la famille, et le family office ne sert alors plus la famille de manière significative. Nous avons exposé l’argumentation complète, fonction par fonction, dans notre guide sur ce qu’il faut conserver et ce qu’il faut déléguer.
La limite évolue en fonction de la taille, mais elle ne disparaît jamais. Un family office allégé, composé de deux personnes, externalise presque tout et ne conserve que la supervision et le jugement. Un family office de quarante personnes internalise davantage. Les deux peuvent être excellents ; ce qu’ils ont en commun, c’est que le jugement de la famille n’a jamais quitté les locaux.
Lorsqu’un prestataire parle de « services de family office »
Cette expression a une double signification sur le marché, et les familles devraient l’interpréter avec prudence. Lorsqu’une famille met en place son propre family office, les services sont des fonctions organisées autour de cette famille. Lorsqu’un prestataire vante des « services de family office », il s’agit d’une gamme de produits, et de plus en plus souvent de la gamme d’un gestionnaire de patrimoine présentée sous une appellation plus attrayante. Certains prestataires sont excellents. Mais le test de la brochure est simple : comment le prestataire est-il rémunéré, et autour des intérêts de qui le service est-il conçu ? Un prestataire rémunéré sur la base des actifs organisera, à terme, les services autour de ces actifs. Un véritable family office est organisé autour de la famille.
Adapter les services à la famille
Il n’existe pas de liste minimale de services, car il n’existe pas de family office minimal. Un mandant disposant d’un seul collaborateur de confiance assure les six fonctions essentielles à petite échelle : suivi sur un tableur, coordination des conseillers par téléphone, gouvernance autour d’une table de cuisine. Un grand family office les assure à l’aide de départements. Les fonctions sont les mêmes ; seule la structure change.
C’est la situation réelle de la famille qui doit déterminer l’étendue des services, et non l’offre standard du secteur. Une famille dont le patrimoine repose sur une seule entreprise en activité a besoin d’une coordination approfondie entre les conseillers et d’un travail de transmission, mais de très peu de dispositifs d’investissement. Une famille à la suite d’un événement de liquidité a besoin de l’inverse. C’est pourquoi nous sommes sceptiques quant aux modèles idéaux de family office : la liste des services adaptée découle des besoins de la famille, et elle évolue au fur et à mesure que la famille change. C’est l’étendue des services, bien plus que la taille du portefeuille, qui détermine le coût.
Par où commencer
Si vous concevez ou réévaluez un family office, dressez la liste de tout ce qu’il fait actuellement — absolument tout — et classez chaque élément dans l’une des trois colonnes suivantes : fonction essentielle, extension réellement utilisée par la famille, ou accumulation. Demandez-vous ensuite qui détient le pouvoir de décision pour chaque fonction essentielle. Si la réponse pour l’une d’entre elles est un prestataire externe, c’est la première chose à corriger.
Les familles font appel à nous à deux moments précis de ce parcours. Le premier survient lorsque les services du cabinet se sont éloignés des besoins de la famille : trop de mécanismes, trop peu de discernement, une structure de coûts conçue pour la famille d’il y a dix ans. La redéfinition de la cartographie des services marque généralement le point de départ de ce travail.
Le second, c’est lorsqu’une famille décide de créer un family office et souhaite obtenir un avis neutre avant que le marché ne lui propose une centaine d’offres intéressées : de quels services cette famille a-t-elle réellement besoin, dans quel esprit recruter l’équipe interne, et quel prestataire externe est véritablement le meilleur pour chacune des fonctions que la famille choisit de déléguer ? Nous ne vendons aucun produit et ne percevons aucune commission de la part des prestataires ; cette réponse n’a donc qu’un seul client : la famille.
Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.
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