Cas pratique : réduire la base de coûts d’un family office

Comment nous avons ramené les coûts de fonctionnement d’un single family office gérant 1,5 milliard de dollars de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs, en repensant cinq aspects de son modèle opérationnel.

En bref

Un family office d’une valeur d’environ 1,5 milliard de dollars consacrait près de 0,9 % de ses actifs par an à son fonctionnement, alors que la norme du secteur pour une telle taille d’actifs se situait plutôt autour de 0,4 %*. Ces coûts étaient devenus un frein à la performance. Nous avons repensé cinq aspects de son modèle opérationnel : les effectifs, le recours à des conseillers externes, les honoraires, la composition du portefeuille d’investissement et les actifs inactifs liés au mode de vie. La famille a ainsi récupéré environ 0,5 % de ses actifs par an, une somme réinvestie plutôt que absorbée par les frais généraux.

Contexte

Un family office gérant environ 1,5 milliard de dollars d’actifs consacrait près de 0,9 % par an au simple fonctionnement de son organisation. Des family offices comparables de cette taille fonctionnent à un taux plus proche de 0,4 %.* Cette différence avait cessé d’être un simple poste comptable pour devenir un frein à chaque rendement généré par le family office.

Les coûts ne résultent que rarement d’une seule décision. Ils s’accumulent. Un recrutement de cadre ici, un nouveau conseiller là, un actif conservé par attachement plutôt que par raison. Chaque mesure semblait raisonnable en soi. Ensemble, elles avaient poussé le family office bien au-delà de ce que son activité exigeait.

La famille nous a demandé de ramener la base de coûts à un niveau raisonnable et de repenser le fonctionnement quotidien du family office.

La situation

Un family office est un outil. Son rôle est de servir la famille, efficacement et discrètement. Lorsque son coût de fonctionnement commence à rivaliser avec la performance qu’il est censé protéger, l’outil s’est éloigné de sa raison d’être.

C’était exactement le cas ici : la structure s’était développée plus rapidement que les besoins qui la sous-tendaient. La première tâche a consisté à distinguer ce que la famille utilisait réellement de ce que le family office avait simplement conservé.

Nous avons travaillé sur cinq volets du modèle opérationnel.

Les cinq leviers que nous avons utilisés pour réduire la base de coûts

1. Effectifs

Au fil des ans, le cabinet avait accumulé trop de profils de cadres supérieurs et trop de chevauchements de responsabilités. Les titres s’étaient multipliés ; la répartition claire des responsabilités, non.

Nous avons redimensionné l’équipe en fonction du travail réel du family office, et non de son histoire. Nous avons également rééquilibré les rémunérations afin qu’elles reflètent la performance plutôt que la taille des actifs sous gestion. Un family office ne devrait pas devenir plus coûteux pour une famille simplement parce que le portefeuille s’est développé.

2. Recours à des conseillers externes

Trop de personnes au sein du cabinet pouvaient contacter directement un avocat, un fiscaliste ou un banquier, sans aucune coordination ni contrôle budgétaire. Les frais juridiques, fiscaux et bancaires n’avaient cessé d’augmenter au fil des années, facture après facture, sans contestation.

Nous avons mis en place un point de coordination unique. Les conseillers continuent d’être sollicités lorsqu’ils apportent une valeur ajoutée. Ils interviennent désormais selon les conditions fixées par la famille, dans le cadre défini par le cabinet. (Nous adoptons la même approche concernant la manière dont les familles devraient gérer leurs prestataires et leurs honoraires.)

3. Honoraires

Personne au sein du cabinet n’avait pour mission de renégocier les honoraires pratiqués par les prestataires. Les honoraires étaient fixés une fois pour toutes et rarement réexaminés. Laissés sans contrôle, ils ont suivi la tendance habituelle : ils ont augmenté, atteignant parfois le triple du tarif du marché.

Nous avons renégocié l’ensemble des frais bancaires et de gestion de patrimoine. Quelques points de base ne constituent pas une erreur d’arrondi sur un portefeuille de cette taille. Rien que pour la position en actions américaines, une seule négociation a permis d’économiser environ 0,3 % par an sur 170 millions de dollars. Avec un taux de rendement composé d’environ 8 % sur dix ans, ce seul changement a ajouté près de 10 millions de dollars au patrimoine de la famille. Ce n’est pas négligeable.

4. Rationalisation de la répartition des investissements

Une part importante du portefeuille était constituée de petits biens immobiliers résidentiels, gérés directement par le family office. Ces actifs avaient une valeur modeste mais exigeaient beaucoup d’attention. Ils mobilisaient du temps et des ressources administratives disproportionnés par rapport à leur rendement. C’est le schéma que nous observons le plus souvent : le coût de fonctionnement d’un family office dépend bien davantage des activités qu’il mène et de la nature des actifs qu’il détient que de la valeur nominale de ces derniers. (Nous abordons ce sujet en détail dans notre guide sur la structure des coûts d’un family office.)

Notre diagnostic a conduit à une réorganisation. Une partie du portefeuille a été confiée à des gestionnaires professionnels. Le reste a été vendu. Le choix entre ce qu’il fallait externaliser et ce qu’il fallait conserver en interne s’inscrivait dans le cadre de cette même démarche.

5. Actifs liés au mode de vie inutilisés

Certains actifs liés au mode de vie n’avaient guère de sens sur le plan économique compte tenu de leur faible utilisation. Le principe est simple : à moins de prendre l’avion en permanence, louer un jet constitue généralement un meilleur investissement que d’en posséder un. Nous avons appliqué ce même critère à l’ensemble des actifs permanents du family office et sommes intervenus lorsque leur détention ne se justifiait plus financièrement.

Le résultat

Le cabinet fonctionne désormais avec des frais de gestion avoisinant les 0,4 % des actifs, ce qui est conforme aux structures comparables. La famille a récupéré environ 0,5 % sur ses actifs chaque année, une somme directement réinvestie dans la performance plutôt que dépensée en frais généraux.

Le chiffre a son importance, mais il est le résultat d’un véritable travail. Nous avons repensé le modèle opérationnel pour l’adapter aux besoins de la famille, afin que le family office puisse à nouveau la servir efficacement et cesse de nuire aux rendements qu’il était censé protéger.

Le coût a été le point de départ de cette démarche. L’analyse qui a présidé à cette refonte a porté sur la structure, les effectifs, les coûts, l’allocation des ressources et la gouvernance. C’est ce que réalise notre audit de family office.

C’est ce que nous faisons. Nous sommes la voix de la famille autour de la table, puis nous lui rendons un family office qu’elle peut gérer.

* Les références du secteur en matière de coûts d’exploitation à cette échelle se situent entre 0,35 et 0,44 % des actifs (rapport UBS Global Family Office 2025) et à environ 0,37 % (rapport J.P. Morgan Global Family Office 2024).

Foire aux questions

Combien coûte la gestion d’un family office ? À grande échelle, les frais de fonctionnement se situent généralement entre 0,35 % et 0,44 % des actifs par an. Pour les family offices de plus petite taille, ces frais représentent une part considérablement plus élevée des actifs, car les coûts fixes sont répartis sur une assiette plus réduite. Le coût dépend bien davantage des activités du family office et de la nature de ses avoirs que de la taille du portefeuille.

Dans quelle mesure un family office peut-il réduire ses coûts de fonctionnement ? Cela dépend de l’ampleur de la dérive des coûts. Dans le cas présent, un family office gérant 1,5 milliard de dollars est passé de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs, réalisant ainsi une économie d’environ 0,5 % par an. Ces économies ont été réalisées simultanément dans cinq domaines plutôt que par une seule mesure : les effectifs, la coordination des conseillers, les honoraires, la composition du portefeuille et les actifs liés au mode de vie.

Pourquoi les coûts d’un family office ont-ils tendance à augmenter avec le temps ? Les coûts s’accumulent à la suite de décisions individuelles pourtant raisonnables : recrutement de cadres supplémentaires, recours non coordonné à des conseillers externes, honoraires jamais renégociés et actifs conservés pour des raisons autres que le rendement. En les examinant globalement plutôt qu’un par un, une grande partie de ces coûts peut être supprimée sans affaiblir le family office.

La réduction des coûts peut-elle nuire au family office ? C’est possible, si le travail est effectué à l’aide d’un tableur plutôt qu’en s’appuyant sur le bon sens. L’objectif est d’adapter le family office aux besoins réels de la famille, en conservant ce qui est utilisé et en supprimant ce qui ne l’est pas, afin que le family office serve la famille de manière efficace plutôt que simplement à moindre coût.