Le comité d’investissement du family office : comment les familles gardent le contrôle de leur propre capital

C’est au sein du comité d’investissement qu’une famille décide de l’utilisation de son capital. Bien conçu, il permet à la famille de garder le contrôle. Mal conçu, il cède ce contrôle à l’assemblée. Un guide pratique sur la composition, le mandat et la frontière entre la prise de décision et l’exécution.

C’est au sein d’un comité d’investissement qu’une famille décide de la manière dont son capital est mis à profit. Nous avons constaté à maintes reprises que ce comité permet soit à la famille de garder le contrôle de cette décision, soit de le céder discrètement aux personnes présentes autour de la table. La différence ne réside pas dans la qualité des conseils prodigués au sein du comité. Elle tient à savoir qui détient le pouvoir de décision lorsque les avis divergent.

La plupart des familles se tournent vers un comité au même moment. Le portefeuille a pris une ampleur telle qu’une seule personne ne peut plus en avoir une vue d’ensemble, et le fondateur souhaite qu’un regard extérieur s’y penche avant que les capitaux ne soient mobilisés. Bien que cet instinct soit judicieux, le danger réside dans le fait qu’un organe créé pour aider la famille à réfléchir finisse par penser à sa place au fil des générations.

Ce guide explique à quoi sert un comité d’investissement, qui doit en faire partie, quelles décisions il doit prendre et à quel moment les familles en perdent le plus souvent le contrôle. Il s’appuie sur ce que nos partenaires ont observé au sein des family offices plutôt que sur un modèle emprunté au monde de le family office.

Ce qu’est – et ce que n’est pas – un comité d’investissement

Un comité d’investissement est une instance permanente qui définit la politique d’investissement d’un family office, évalue la performance du portefeuille au regard de cette politique et approuve les décisions les plus importantes. Il se réunit selon un calendrier défini, rédige des procès-verbaux et travaille selon un mandat écrit. Les comités de ce type constituent désormais la structure de gouvernance la plus courante au sein des single family offices, et leur généralisation suit la croissance du patrimoine qu’ils gèrent.

Il s’agit d’un organe de gouvernance, et non d’un organe réglementé. Il rend des comptes à la famille. Il ne rend pas compte à un régulateur public et n’a pas à se comporter comme s’il le faisait.

Ce dernier point revêt plus d’importance qu’il n’y paraît. Un comité familial s’inspire souvent d’un conseil d’administration d’entreprise ou du comité d’investissement d’un fonds, car ce sont là les modèles que l’on connaît. Une famille n’est pas un fonds. Son comité existe pour servir les objectifs d’une seule famille, et il doit être conçu à cette fin dès la première réunion, et non pas adapté a posteriori à un modèle destiné à des actionnaires extérieurs.

Qui en fait partie ?

La composition du comité détermine qui détient réellement le pouvoir. Nous privilégions un équilibre simple : la famille détient la majorité des sièges, un dirigeant du family office y siège, et des conseillers indépendants (mais compétents) constituent le reste, en minorité. Un membre de la famille préside le comité et dispose de la voix prépondérante. La décision finale revient à la famille.

Il ne s’agit pas d’une simple formalité ; dès lors que les conseillers sont plus nombreux que les membres de la famille, ou qu’un président indépendant détient la voix prépondérante, la famille a délégué sa décision la plus importante sans le vouloir. Les membres indépendants méritent leur place en apportant un jugement dont la famille ne dispose pas en interne, et un bon conseiller vaut son pesant d’or. Un conseiller qui a des produits financiers à vendre (banquier actif, gestionnaire de fonds ou de patrimoine, etc.) ne devrait jamais siéger au sein d’un tel comité. Un comité constitué de cette manière s’appuie sur une expertise externe sans pour autant céder la maîtrise du résultat.

La tentation va dans le sens inverse, en particulier après un événement de liquidité, lorsque la famille se retrouve soudainement en possession d’un capital plus important que celui qu’elle n’a jamais géré et ressent vivement son propre manque d’expérience. Remplir la salle de professionnels semble prudent. C’est prudent, jusqu’au moment où la famille cesse d’être la voix décisive. Au-delà de ce point, la famille a acheté une tranquillité d’esprit au prix du contrôle.

Ce qu’elle décide, et ce qu’elle laisse de côté

Un comité qui tente de tout décider ne prend aucune bonne décision. Son rôle est de définir la politique et de la faire respecter, pas de gérer le portefeuille au quotidien.

Le point d’ancrage est la déclaration de politique d’investissement. Il s’agit d’un document écrit qui précise à quoi sert le capital, quels rendements la famille attend, quels risques elle est prête à prendre et ceux qu’elle refuse, ainsi que la manière dont le portefeuille doit être réparti entre les classes d’actifs et dans le temps. Environ la moitié des family offices s’appuient sur un tel document. Les familles qui le font se disputent moins, car la plupart des désaccords concernant un investissement particulier s’avèrent être des désaccords sur la politique qui le sous-tend, et une politique permet de les régler une fois pour toutes plutôt qu’à chaque trimestre.

Une fois la politique définie, le comité évalue les performances à l’aune de celle-ci, approuve les décisions dépassant un seuil convenu, sélectionne et supervise les gestionnaires, et revient à la politique lorsque la situation de la famille évolue. Les familles réexaminent aujourd’hui ces allocations plus activement que jamais, ou presque, et c’est précisément dans ces moments-là qu’un processus décisionnel pérenne prend toute sa valeur. Ce que le comité ne fait pas, c’est de se prononcer sur chaque position. C’est la distinction entre la définition de l’orientation et la gestion du portefeuille qui permet au comité de rester utile plutôt que de constituer un goulot d’étranglement.

Séparer la prise de décision de l’exécution

Décider de la répartition du capital et mettre en œuvre cette répartition sont deux tâches distinctes. La première relève de la responsabilité du comité. La seconde peut être réalisée en interne ou externalisée, et la plupart des familles combinent les deux approches.

L’allocation stratégique est la décision que les familles sont les moins disposées à déléguer, et à juste titre. Elle reste en interne dans la grande majorité des cas. L’exécution est une autre affaire. Les opérations de trading, la conservation des titres et la relation avec les gestionnaires peuvent être déléguées à des spécialistes sans aucune perte de contrôle, à condition que le comité conserve la supervision et examine les rapports qui lui sont transmis. Déterminer où tracer cette ligne est une décision à part entière, et nous avons exposé la manière d’aborder cette question dans notre guide consacré aux cas où un family office devrait externaliser. Le principe s’applique à l’ensemble de ces aspects : externaliser l’exécution, conserver la gestion responsable.

Les échecs des comités

Deux types d’échecs sont courants, et ils sont diamétralement opposés.

La première est le « tampon en caoutchouc ». Le comité se réunit, le conseiller fait sa présentation, la famille acquiesce, et le procès-verbal consigne une décision que la famille n’a pas réellement prise. Le forum existe, la case « gouvernance » est cochée, et le contrôle a discrètement quitté les lieux. Un comité qui n’exprime jamais de désaccord n’est pas synonyme d’harmonie. Cela signifie généralement que la famille a cessé de s’impliquer et se contente de signer ce qu’on lui présente.

Le deuxième échec est l’image inversée. Le comité devient une petite institution à part entière. Il grandit, se formalise, s’enrichit de professionnels indépendants et commence à gérer le capital familial selon sa propre logique plutôt que selon l’objectif de la famille. La famille, se sentant dépassée, prend du recul. Ces deux échecs mènent à la même issue : la famille n’est plus maître de son propre argent. Un comité est un outil destiné à permettre à la famille de garder le contrôle, et il doit être mis en place et géré en gardant cet objectif unique à l’esprit.

Par où commencer

Commencez par la politique, pas par les personnes. Rédigez d’abord la déclaration de politique d’investissement, car cela oblige la famille à exprimer clairement à quoi sert le capital avant que quiconque ne se dispute sur la manière de l’investir. Une « constitution familiale » vient souvent s’y superposer, définissant qui détient le pouvoir de décision en premier lieu et comment ce pouvoir se transmet à la génération suivante.

Veillez ensuite à ce que le comité reste restreint, à ce que la famille y soit majoritaire et à ce qu’un membre de la famille en assure la présidence. Faites appel à un jugement indépendant (sans liens commerciaux) lorsque la famille en manque, et veillez à ce que ces conseillers s’en tiennent à leur rôle. Réexaminez la politique lorsque la situation de la famille évolue, et non lorsque les marchés vacillent. Pour un comité déjà en place, le critère déterminant est de savoir qui a décidé des cinq derniers investissements significatifs. Un audit du family office permet de répondre à cette question, ainsi qu’à celle de la répartition des actifs. Notre point de vue sur le principe plus général, selon lequel une famille doit être gérée comme une famille et non comme une entreprise, est exposé dans notre livre blanc intitulé « La Gouvernance familiale par la famille ».

Un comité constitué de cette manière remplit la seule fonction dont une famille a le plus besoin. Il permet à la famille de s’appuyer sur une véritable expertise tout en conservant le dernier mot sur son propre capital. C’est là toute la raison d’être d’un tel comité.