Supervision de l’allocation d’actifs
La plupart des familles ont un portefeuille. Peu ont une façon de décider. Nous posons un cadre autour de la façon dont votre famille investit : ce qu’elle cherche à faire, qui est responsable de quoi, et pourquoi chaque décision a été prise. Honoraire fixe, sans commission et sans conseil en investissement.
Un portefeuille est la somme de ses décisions. Peu de familles peuvent montrer comment les leurs ont été prises.
Que cherchons-nous à faire ?
Qui décide, et qui contrôle ?
Pourquoi détenons-nous cet actif ?
Trois questions auxquelles une famille devrait pouvoir répondre sans appeler sa banque. Les associés de Westwick ont siégé à des comités d’investissement et dirigé des family offices de l’intérieur ; ils ont vu ce qui se passe quand les réponses n’existent que dans la tête d’une seule personne ou dans la présentation d’un gérant. La revue les consigne par écrit, avec la famille, et fait en sorte qu’elles tiennent.
L’une de ces situations vous correspond-elle ?
Les familles qui nous appellent au sujet de leurs investissements se reconnaissent en général dans au moins l’un de ces cas.
Pas encore à ce stade ? Nos associés ont écrit sur la façon dont les familles perdent le fil de leur propre portefeuille : Conviction plutôt que diversification.
Trois éléments déterminent si la famille garde la main sur ses propres investissements
Philosophie d’investissement
Les objectifs d’investissement fondamentaux de la famille, écrits au niveau stratégique, et la question de savoir si tous ceux qui investissent pour le compte de la famille les comprennent de la même façon.
- Des objectifs empruntés à une institution : un indice de référence, une tracking error, un groupe de pairs. La famille n’est rémunérée sur aucun d’entre eux.
- Une philosophie qui n’existe que dans la tête du principal et nulle part ailleurs. Les gérants travaillent à partir de ce qu’ils supposent qu’elle est.
Un texte court disant à quoi sert l’argent, écrit par la famille, que chaque gérant et chaque conseiller peut répéter et à l’aune duquel chaque décision peut être éprouvée.
Responsabilités
Les rôles et responsabilités au sein de la famille, du family office et des tiers, depuis le sourcing d’un investissement jusqu’à son reporting.
- La même partie source, recommande, exécute et rend compte. Personne n’est payé pour dire non.
- La famille signe ce qu’on lui présente, parce qu’il n’a jamais été convenu qui d’autre devait regarder d’abord.
Une cartographie écrite de qui propose, qui décide, qui exécute, qui rend compte et qui contrôle. Celui qui contrôle n’est pas rémunéré sur la transaction.
Prise de décision
Le processus qui consigne pourquoi la famille investit, désinvestit ou réinvestit, tactiquement et stratégiquement, afin que chaque décision puisse être confrontée à la philosophie qu’elle est censée servir.
- Des décisions consignées comme des résultats, jamais comme des raisons. Deux ans plus tard, personne ne peut dire quelle était la thèse.
- Des sorties qui ne sont jamais décidées, seulement reportées. Un réinvestissement qui se fait par défaut parce que personne n’a été consulté.
Chaque décision importante porte son raisonnement, les conditions dans lesquelles la famille reviendrait dessus, et une date de réexamen.
Nous ne donnons aucun conseil en investissement. Nous ne recommandons ni actifs, ni gérants, ni allocations. Nous construisons le cadre dans lequel la famille et ses conseillers décident, et nous restons en dehors des décisions elles-mêmes.
Nous ne gérons aucun capital et ne percevons aucune commission. Un honoraire fixe, convenu avant de commencer, constitue l’intégralité de notre rémunération. Il n’y a aucun produit à placer et aucun gérant à présenter.
Nous n’installons aucune couche permanente. Le cadre est écrit pour fonctionner sans nous. Une fois qu’il tient, nous partons.
Déroulement de la revue
Périmètre
Un entretien avec la famille : ce qui est investi, qui intervient des deux côtés de la table, et ce qui existe déjà par écrit.
Revue Honoraire fixe
Des entretiens avec la famille, le family office et les tiers qui investissent pour elle. Nous lisons les mandats, les procès-verbaux et le reporting, et nous comparons ce qui devait se passer à ce qui s’est passé.
Cadre
Une philosophie d’investissement écrite, une cartographie des rôles et un registre des décisions que la famille peut tenir sans nous. Nous le parcourons avec tous ceux qui s’en serviront, puis nous le remettons.
“Décidez à l’avance de la conduite du family office en cas de baisse. Quand les marchés reculent, une famille au capital patient devrait être à l’achat, pas à la vente. Cette position est bien plus facile à tenir lorsqu’elle a été convenue par écrit, par temps calme, plutôt qu’improvisée dans la panique.”
Lire l’articlePouvez-vous répondre à ces questions sur vos propres investissements ?
Cinq questions que nous posons tôt dans une revue. La plupart des familles en traitent deux ou trois avec assurance. Si le coût de gestion de votre portefeuille fait partie de celles auxquelles vous ne pouvez pas répondre, notre calculateur de coût d’un family office vous donne un premier chiffre.
Parler à un associé
Un entretien de 30 minutes avec un associé — pas avec un commercial. Rien à préparer, et aucun engagement de part et d’autre.
Votre entretien se fera avec Aymeric, qui vous dira franchement si cette revue est le bon point de départ, ou s’il vaut mieux commencer par l’audit.
La supervision de l’allocation d’actifs est l’une des revues que nous proposons, aux côtés de l’audit de family office.
Les questions que les familles nous posent
Non. Nous ne recommandons ni actifs, ni gérants, ni allocations. Nous concevons et éprouvons le processus par lequel la famille décide. Les décisions restent à la famille et à ses conseillers.
L’audit lit l’ensemble du family office : structure, équipes, coûts, allocation et gouvernance, et vous dit par quoi commencer. Cette revue approfondit l’un de ces cinq domaines et laisse derrière elle un cadre qui fonctionne plutôt qu’une liste de constats. Certaines familles commencent par l’audit, d’autres viennent directement ici.
Un honoraire fixe, convenu avant de commencer, qui dépend du nombre de parties impliquées et de l’état de ce qui existe déjà par écrit. Aucun pourcentage des actifs, aucune commission, aucune rétrocession de la part de nos interlocuteurs.
Pas nécessairement. Un comité est une façon d’organiser les responsabilités, pas la seule. Ce qui compte, c’est que les rôles soient écrits et que les raisons soient consignées. Nous travaillons avec ce dont la famille dispose, et nous disons clairement si cela ne suffit pas.
D’expérience, les bons accueillent volontiers un client qui sait ce qu’il veut et peut dire pourquoi. Le cadre leur donne des instructions plus claires et une base plus juste sur laquelle être jugés. Ceux qui résistent vous apprennent en général quelque chose.
Le cadre appartient à la famille. Elle peut le faire vivre avec sa propre équipe, demander à ses conseillers de s’y conformer, ou nous demander d’assister aux premiers cycles jusqu’à ce qu’il tienne. Rien ne se poursuit sans que la famille le demande.
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Merci. Un associé revient vers vous très vite pour fixer un créneau.