Audit opérationnel de family office
Une lecture précise de votre family office : structure, équipes, coûts, allocation, gouvernance. Par des praticiens qui ont dirigé des family offices, pas par ceux qui écrivent des rapports à leur sujet. Quelques semaines de travail, et les conclusions restent les vôtres.
Posséder le family office n’est pas la même chose que le connaître. Nous aidons les familles à faire les deux.
Que fait-il réellement ?
Combien coûte-t-il vraiment ?
Qui décide vraiment ?
Y répondre est un travail opérationnel, pas un exercice théorique. Les associés de Westwick ont passé des années à l’intérieur de family offices, à les restructurer puis à les rendre à leurs propriétaires. C’est cette expérience qui transforme trois questions inconfortables en une vision claire du family office que vous détenez.
Vous reconnaissez-vous dans l’une de ces situations ?
Les familles que nous accompagnons se reconnaissent en général dans au moins l’une d’elles.
Pas encore à ce stade ? Commencez par le white paper, La gouvernance familiale par la famille : ce que font les familles pour rester maîtresses de ce qu’elles détiennent.
Cinq domaines déterminent si le family office correspond encore à la famille qu’il sert
Structure
Vos entités, vos holdings et vos juridictions, et la question simple de savoir si cette complexité se justifie encore.
- Des entités maintenues en vie par habitude, chacune portant ses propres frais et ses propres obligations déclaratives.
- Une structure bâtie pour une situation fiscale qui n’a plus cours.
Chaque entité justifie sa place, et vous pouvez dire en une phrase pourquoi elle existe.
Équipes
Qui fait quoi, ce que cela coûte, et où le family office dépend discrètement d’une seule personne, ou de trop de personnes.
- Des fonctions gardées en interne ou externalisées par habitude, avec un coût ou une perte de contrôle que la famille n’a jamais choisis.
- Des postes et une taille d’équipe qui ont grandi par habitude plutôt que par choix.
Chaque fonction est là où elle sert le mieux la famille : en interne là où le contrôle compte, externalisée là où il ne compte pas, à un coût que la famille comprend.
Cost
Le vrai chiffre tout compris, y compris les couches de frais qui n’apparaissent jamais ensemble sur une même page.
- Des frais répartis sur des mandats que personne n’additionne jamais au même endroit.
- Des frais qui ont dérivé année après année, parce que les renégocier n’a jamais été la mission de personne.
Un chiffre unique, tout compris, compris par la famille et comparé à des family offices équivalents.
Allocation d’actifs
Ce à quoi vous êtes réellement exposé, mesuré au risque que vous dites vouloir, et non à une moyenne de marché qui ne décrit aucune famille réelle.
- Une exposition qui s’est éloignée du niveau de risque que la famille dit accepter.
- Une concentration que personne n’a délibérément choisie.
Une allocation qui correspond au risque que la famille veut réellement porter.
Gouvernance
Qui décide, comment, et si ceux qui décident sont bien ceux qui devraient décider. Souvent la conclusion la plus discrète, et la plus importante.
- Des décisions prises par celui qui est le plus proche, plutôt que par celui qui devrait les prendre.
- Aucune frontière claire entre le rôle de la famille et celui du family office.
Les bonnes personnes décident, selon un processus convenu, et chacun sait qui elles sont.
Nous n’installons aucune couche de supervision permanente. Nous rendons compte, nous transmettons, et nous partons.
Nous n’ajoutons pas de complexité pour elle-même. La recommandation est toujours le family office le plus simple qui réponde aux besoins de la famille, rien de plus.
Nous ne gérons pas d’actifs : l’audit n’est donc pas un argumentaire et nous n’avons rien à vous vendre au bout. Vous obtenez une vision claire de votre family office et de ses difficultés ; ce que vous en faites vous appartient.
Comment se déroule l’audit
Cadrage
Un échange avec la famille pour convenir du périmètre de l’audit et des personnes à rencontrer.
Revue 4 à 8 semaines
Entretiens avec la famille et l’équipe, les documents, les chiffres. La contrainte tient aux agendas et à l’accès aux données.
Rapport
Un rapport écrit que vous pouvez lire sans traducteur, et une séance de travail pour le parcourir. La suite vous appartient.
« Un family office de 1,5 milliard de dollars dépensait près de 0,9 % des actifs par an pour fonctionner. Il tourne aujourd’hui à 0,4 % : les 0,5 % restants sont retournés à la performance. »
Lire le cas d’usage (EN)Sauriez-vous répondre à ces questions sur votre propre family office ?
Un extrait de l’auto-diagnostic en vingt questions. La checklist complète se remplit en une après-midi, et notre calculateur de coût de family office (EN) vous donne un chiffre auquel confronter la deuxième question.
Parler à un associé
Un échange de 30 minutes avec un associé, pas avec un commercial. Rien à préparer, et aucun engagement de part et d’autre.
Votre échange se fera avec Aymeric, qui vous dira franchement si un audit a du sens pour votre family office.
L’audit est l’une des deux manières dont nous travaillons avec les familles (EN).
Les questions que les familles nous posent
Un honoraire fixe, convenu avant de commencer, qui dépend de la taille et de la complexité du family office. Aucun pourcentage des actifs, aucune facturation ouverte.
De quatre à huit semaines pour la plupart des family offices. La contrainte tient d’ordinaire à la disponibilité des membres de la famille et des collaborateurs clés, pas à l’analyse elle-même.
Oui. Un audit mené dans le dos de l’équipe empoisonne la relation qu’il est censé protéger. Nous travaillons à découvert et, d’expérience, les bonnes équipes y sont favorables.
Non. Vos comptables auditent les chiffres et les régulateurs auditent les entités régulées. Nous examinons si le family office, dans sa structure, ses équipes, ses coûts, son allocation et sa gouvernance, sert encore la famille qui le détient.
C’est à la famille de décider. Certaines agissent en interne, d’autres sollicitent leurs conseils habituels, d’autres nous confient les corrections. Le rapport est écrit pour être exploitable sans nous.
La relation y est différente : vous êtes le client d’un prestataire, pas le propriétaire d’un family office. Ce que nous pouvons faire, c’est évaluer les services et les frais, et dire si la famille reçoit ce dont elle a réellement besoin, à un prix conforme au marché.
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