La structure des coûts d’un single family office.

Le point de vue de Westwick

• La rémunération variable devrait être liée au salaire de base, et non aux actifs sous gestion. Un directeur des investissements (CIO) à la tête d’un family office d’un milliard de dollars ne devrait pas gagner dix fois plus qu’un CIO dirigeant un family office de cent millions de dollars pour le même travail. Et les familles devraient privilégier la personnalité plutôt que les compétences lors du recrutement : les compétences s’acquièrent, la loyauté et le discernement, non.
• Une famille qui budgète son family office et non sa couche d’investissement a budgété la plus petite moitié de la facture. Les deux moitiés ont leur place sur la même page, en argent, une fois par an, et les enquêtes ne les y mettront jamais pour vous.
• Une allocation d’investissement purement passive, bien que peu coûteuse sur le papier, s’apparente souvent à une délégation déguisée. Les familles n’investissent pas pour reproduire un indice ; elles investissent pour faire fructifier et préserver leur capital au fil des générations. La discipline en matière de coûts sur le plan des investissements doit aller au-delà de la réduction des frais et s’interroger sur la question de savoir si chaque mandat externe reflète toujours une véritable conviction.
• La maîtrise des coûts est plus qu’un simple exercice de gestion. C’est un devoir fiduciaire. Les personnes qui dirigent un family office sont les gardiens temporaires d’un patrimoine qu’elles n’ont pas constitué, et elles doivent rendre des comptes aux générations qui l’ont bâti ainsi qu’à celles qui en hériteront.

La gestion d’un single family office est coûteuse. Le montant de ces coûts dépend de la taille du patrimoine, de l’étendue du mandat et, surtout, de la rigueur avec laquelle le family office est mis en place et géré. La plupart des familles créent un single family office pour des raisons de contrôle et de confidentialité. La question des coûts n’est généralement abordée que plus tard, souvent trop tard.

Il dépend aussi de l’endroit où l’on arrête de compter. Les chiffres que l’on montre habituellement aux familles, les référentiels en points de base publiés chaque année par les banques privées, mesurent le coût de fonctionnement du family office : les personnes, les conseillers, les systèmes, les locaux. Ils s’arrêtent là. Ce que la famille paie pour faire investir son argent, aux gérants, dans les fonds, aux dépositaires et en carried interest, est hors du périmètre, et dans la plupart des family offices personne n’a jamais mis les deux chiffres côte à côte. Quand nous le faisons, pour un portefeuille de complexité ordinaire, le second chiffre est plus élevé que le premier.

Ce guide présente les deux. D’abord ce que rapportent les enquêtes, et ce qui détermine le coût de fonctionnement. Ensuite le coût de l’investissement, que les enquêtes laissent de côté, et à quoi ressemble la facture une fois qu’il est compté. Puis qui écrit les référentiels, et à quoi ressemble, dans la pratique, une structure de coûts bien conçue. Une mise en garde avant d’aborder les chiffres. Les family offices définissent leur périmètre de manière très différente, ce qui rend les comparaisons imparfaites. Certains incluent les actifs liés au mode de vie, d’autres les excluent. Certains internalisent des fonctions que d’autres externalisent et ne comptent pas du tout. Les chiffres ci-dessous décrivent des tendances générales ; les situations individuelles varient considérablement.

Ce que rapportent les enquêtes : le coût de fonctionnement du family office

La réponse courte : plus que ce à quoi s’attendent la plupart des familles, et moins que ce que dépensent réellement de nombreux SFO.

Commencez par écarter l’idée d’un ticket d’entrée. Un family office n’a pas de forme fixe, il n’a donc pas de taille minimale : un décideur familial qui gère une petite structure d’investissement avec un seul collaborateur de confiance a un family office, dans tous les sens qui comptent. Les seuils cités par les professionnels, entre 250 et 500 millions de dollars d’actifs investissables, décrivent quelque chose de plus étroit : le point à partir duquel un family office entièrement doté en personnel et en services couvre son coût. Le rapport 2025 de Campden Wealth situe ce seuil de rentabilité plutôt autour de 500 millions de dollars. En dessous, le coût fixe d’une équipe importante érode les rendements plus vite que le contrôle qu’elle apporte ; les familles gardent donc délibérément un family office allégé, délèguent davantage ou achètent le service à l’extérieur. L’erreur n’est pas d’être sous le seuil ; c’est de recruter comme si l’on était au-dessus.

Les référentiels du secteur expriment le coût de fonctionnement en proportion des actifs, mesuré en points de base. Le tableau qui se dégage des enquêtes annuelles est globalement cohérent.

Sources : Campden Wealth 2025, UBS 2025, J.P. Morgan 2026. Coût de fonctionnement du family office seul : hors de ce que la famille paie à ses gérants, à ses fonds et à ses dépositaires.

Petit family office (moins de 250 millions de dollars)

Les coûts de fonctionnement s’élèvent à 50 à 60 points de base des actifs, avec des budgets annuels compris entre 1,0 et 1,5 million de dollars (Campden Wealth, 2025). À ces niveaux, le SFO entièrement doté en personnel est économiquement difficile : la base de coûts fixes est élevée par rapport aux actifs, et le family office ne peut pas bénéficier des économies d’échelle qui rendent les structures plus importantes efficaces. Les familles de cette taille n’engagent ni directeur général ni directeur des investissements ; le décideur familial reste proche des décisions d’investissement et quelques généralistes assurent la comptabilité et le suivi, le conseil étant acheté à l’extérieur.

Family office de taille moyenne (250 millions à 1 milliard de dollars)

Les coûts d’exploitation purs s’élèvent en moyenne à environ 40 points de base (Campden Wealth, UBS, 2025), avec des budgets annuels généralement compris entre 2 et 3 millions de dollars. C’est dans cette fourchette que le modèle de SFO commence à présenter un intérêt structurel, à condition que le mandat soit bien défini et que le family office soit géré efficacement.

Grand family office (plus de 1 milliard de dollars)

Les économies d’échelle deviennent évidentes : les coûts moyens tombent entre 20 et 35 points de base, selon la méthodologie, avec un budget de fonctionnement annuel moyen d’environ 6,6 millions de dollars (J.P. Morgan, 2026). Une nuance toutefois : UBS constate que les family offices gérant également une société d’exploitation affichent des coûts nettement plus élevés, à environ 45 points de base en moyenne.

Deux autres nuances apparaissent rarement dans les indicateurs de référence généraux. Les coûts augmentent d’une génération à l’autre (UBS constate que les family offices de première génération se situent autour de 37 points de base, contre 44 points de base pour les générations suivantes), et la fourchette au sein de chaque tranche de taille est large. Deux family offices gérant 800 millions de dollars peuvent dépenser 2 millions ou 6 millions de dollars par an. Cet écart s’explique rarement par la taille du portefeuille, mais presque toujours par des décisions relatives à la structure, aux effectifs et au périmètre d’activité. Les coûts d’exploitation ont également augmenté de près de 5 % en 2024, dépassant l’inflation (Campden Wealth, 2025). Sans gestion active de la base de coûts, la dérive est inévitable.

Le lieu compte aussi. Le même family office de 500 millions d’euros coûte environ 2,4 M€ par an à faire fonctionner à Bruxelles et 4,5 M€ à Genève, presque entièrement à cause des salaires, comme nous le montrons dans ce que coûte un family office à Paris, Bruxelles, Luxembourg et Genève.

Ces référentiels décrivent des tendances centrales. Pour voir ce qu’ils donnent pour une allocation, un effectif et un périmètre de services précis, notre calculateur de coût de family office applique le modèle que nous utilisons en mission, bâti à partir des family offices que nos associés ont dirigés plutôt qu’à partir d’enquêtes. Vous pouvez lire comment fonctionne le calculateur avant de l’utiliser.

Où va le coût de fonctionnement

La composition des coûts importe davantage que leur niveau, car c’est dans la ventilation que les leviers d’amélioration apparaissent.

Effectifs

Les effectifs constituent le poste de dépenses dominant dans pratiquement tous les SFO. UBS constate que les frais de personnel représentent les deux tiers des dépenses d’exploitation pures à l’échelle mondiale. La ventilation par taille proposée par Campden Wealth est révélatrice : dans les grands family offices, la rémunération des cadres dirigeants représente environ 39 % du total des coûts d’exploitation ; dans les family offices de taille moyenne, 54 % ; dans les petits family offices, la rémunération des cadres dirigeants à elle seule peut absorber 72 % du budget d’exploitation. C’est cette concentration au sommet qui fait de la direction le domaine où les décisions en matière de coûts revêtent la plus grande importance. L’enquête 2025 de Morgan Stanley ajoute que 95 % des family offices axés sur l’investissement maintiennent le coût total de la rémunération en dessous de 1,9 % des actifs sous gestion, et 55 % en dessous de 0,5 %.

Aspects juridiques, fiscaux et de conformité

Les coûts juridiques, fiscaux et de conformité sont considérables et souvent sous-estimés. UBS constate que les coûts juridiques et de conformité représentent environ 10 % des dépenses d’exploitation pures, auxquels s’ajoutent 8 % pour les infrastructures physiques. À mesure que la complexité s’accroît entre les juridictions, les structures et les générations familiales, le recours à des conseillers externes augmente également ; sans supervision centralisée, ces coûts grimpent sans contrôle. Les fonctions liées à l’administration représentent la plus grande part des dépenses externalisées, entre 24 % et 36 % (Campden Wealth, 2025).

Technologie

La technologie est devenue un poste de dépenses significatif et en forte croissance. Le reporting consolidé, les systèmes de gestion de portefeuille, la cybersécurité et les analyses basées sur l’IA entraînent tous des coûts récurrents. Campden Wealth identifie la technologie comme l’un des deux principaux moteurs de l’inflation des coûts en 2024, aux côtés des effectifs. Les petits family offices s’appuient excessivement sur des outils génériques et sous-investissent dans des systèmes adaptés à leurs besoins ; les grands family offices paient pour des plateformes redondantes acquises en réponse à un problème spécifique et qui n’ont jamais été rationalisées. Ces deux erreurs sont courantes, et aucune n’est bon marché à long terme.

Administration et frais généraux

Les frais administratifs et généraux — locaux, opérations de back-office, conformité — bénéficient considérablement des économies d’échelle. Les grands family offices consacrent proportionnellement beaucoup moins de dépenses aux frais généraux (environ 27 % des coûts totaux) que les plus petits (40 à 44 %). Pour les petits et moyens family offices, l’externalisation des fonctions administratives s’avère souvent plus efficace que de les reproduire en interne, même si le modèle externalisé nécessite tout de même une sélection rigoureuse des prestataires et une supervision continue.

La gestion des investissements en interne

La gestion interne mobilise le temps des analystes et du directeur des investissements (CIO), qui se retrouve dans les salaires ; c’est le seul coût d’investissement que les enquêtes captent, parce qu’il figure dans la masse salariale. La plupart des family offices gèrent environ 70 % en interne et 30 % en externe, selon le pouvoir de décision (Goldman Sachs, 2025). J.P. Morgan estime les dépenses externes entre 25 et 28 % du total des coûts d’exploitation. Lisez bien le périmètre : « externe » désigne ici les avocats, les auditeurs, les administrateurs et les consultants dont les factures passent par le budget du family office. Ce que la famille paie à ses gérants et à ses fonds est une autre ligne, et c’est l’objet de la section suivante.

Le coût de l’investissement : la moitié que les enquêtes laissent de côté

Les chiffres en points de base ci-dessus font référence à ce qu’UBS appelle le « coût pur », c’est-à-dire les dépenses opérationnelles directes du family office. Le rapport d’UBS lui-même note que le coût pur ne représente que 57 % des dépenses totales d’un family office une fois pris en compte les frais de gestion d’actifs et les frais bancaires. Selon les chiffres des enquêtes elles-mêmes, le coût total d’un SFO est donc près de deux fois supérieur au référentiel affiché, et ce avant l’essentiel des frais prélevés dans les fonds et avant le carried interest, qu’aucune enquête ne compte. Citibank estime que les seuls frais de gestion d’investissement externes représentent en moyenne 1 à 2 % des actifs sous gestion pour les familles qui font appel à des gérants tiers.

Les estimations bâties sur les enquêtes, en ajoutant les frais externes qu’elles recensent, situent le coût complet d’un SFO classique autour de 0,5 à 0,75 % des actifs par an : environ 3 millions de dollars pour une famille disposant de 500 millions. Nous avons nous-mêmes utilisé cette fourchette pendant un temps. C’est une estimation fondée sur les enquêtes, et elle doit toujours être présentée comme telle, parce qu’elle laisse encore de côté l’essentiel de ce qui est facturé dans les fonds, et la totalité du carried interest.

Nous avons donc chiffré en totalité. Le modèle derrière notre calculateur vient des family offices que nos associés ont construits et dirigés : ce qu’ils paient à leurs équipes, ce qu’ils paient à leurs prestataires, et ce que coûte la détention de chaque poche du portefeuille, frais de gestion, coûts logés dans les fonds, conservation, trading, coût de la sélection et du suivi des gérants, et carried interest étalé sur la vie des fonds. Prenons un single family office de 500 millions de dollars établi au Royaume-Uni, au service de quatre membres d’une même famille : la moitié du portefeuille en actions et obligations cotées, près d’un tiers en fonds de private equity, de capital-risque et d’actifs réels, un dixième en trois participations directes (dont une contrôlée), quelques pour cent en métaux et objets de collection, le reste en liquidités. La supervision des investissements et la comptabilité sont gardées en interne ; l’exécution est partagée entre le family office et ses banques ; la fiscalité, le juridique et l’informatique sont achetés à l’extérieur.

Source : calculateur de coût de family office Westwick, modèle version 1.6.0 (octobre 2026). Coût de fonctionnement issu de l’estimation publique, coûts d’investissement issus de l’analyse complète.

Le family office coûte 66 points de base à faire fonctionner, au-dessus de la moyenne des enquêtes pour sa taille, parce que des participations directes, dont une contrôlée, coûtent plus cher à suivre que le family office moyen décrit par les enquêtes. La couche d’investissement coûte 6,3 millions de dollars, près du double, et même carried interest déduit, elle coûte encore plus que le family office. Dans une année médiane sur cette allocation, avec un rendement brut de l’ordre de 8,5 %, les deux couches absorbent ensemble plus d’un cinquième du gain.

Changez le portefeuille et le tableau change. Sur un portefeuille entièrement coté de même taille (60 % d’actions, 30 % d’obligations, le reste en liquidités), le calculateur situe le family office à environ 1,6 million de dollars par an et la couche d’investissement à environ 2 millions : à peu près 3,6 millions de dollars au total, environ 70 points de base, les deux moitiés étant presque à égalité. C’est la complexité, et non la taille, qui fait pencher la balance. C’est pourquoi nous donnons désormais deux chiffres là où nous n’en donnions qu’un : chiffré en totalité, un portefeuille entièrement coté coûte à la famille de l’ordre de 0,7 % par an, et un portefeuille de complexité ordinaire, avec près d’un tiers en fonds de marchés privés et quelques participations directes, plutôt 1,5 à 2 %. Dans le second cas, le family office lui-même est la plus petite moitié de la facture, et celle qui reçoit toute l’attention.

Ajoutez les actifs liés au mode de vie (avions, yachts, propriétés familiales), classés comme personnels plutôt qu’opérationnels et que personne ne compte, et le coût complet réel est encore plus élevé. Le chiffrage du coût complet est un exercice que la plupart des family offices n’ont jamais fait. L’analyse complète du calculateur le fait poche par poche sur votre propre allocation ; notre guide sur les honoraires d’un family office explique les cinq façons dont un prestataire externe se fait payer, et pourquoi une si grande part de cet argent n’est jamais facturée.

Qui écrit les référentiels et ce que cela implique

Avant de confronter un family office aux chiffres d’enquête ci-dessus, il vaut la peine de se demander d’où ils viennent. La plupart des enquêtes citées dans ce guide — UBS, J.P. Morgan, Citi, Goldman Sachs, Morgan Stanley — sont publiées par des banques privées et leurs répondants sont issus de la clientèle de ces banques : l’édition 2026 d’UBS indique refléter l’opinion de 307 clients de la banque ; celle de J.P. Morgan couvre 333 family offices, désignés « clients » dans ses graphiques. Même les maisons de recherche indépendantes publient rarement seules : le rapport 2025 de Campden Wealth, bâti sur 146 family offices, est produit avec AlTi Tiedemann Global, un gérant de fortune. Chaque rapport repose donc sur quelques centaines de family offices sur lesquels le lecteur ne sait presque rien — quelles familles, quel périmètre, dirigés par qui. Les chiffres sont déclaratifs, non audités et auto-sélectionnés, car le family office qui prend le temps de remplir un questionnaire de soixante questions n’est pas le family office moyen. Quels family offices refusent de répondre, aucun rapport ne peut le dire.

La limite la plus structurelle est le périmètre. Ces enquêtes mesurent le coût de fonctionnement du family office et s’arrêtent là. Frais de gestion, commissions de performance et coûts logés dans les fonds, la couche qui, sur l’exemple ci-dessus, représente la plus grande part de la facture, restent hors de la définition. Ces frais exclus sont, pour bonne part, ce que les institutions qui publient facturent à leurs clients. Nous ne prêtons aucune intention ; nous constatons simplement que le périmètre s’arrête là où commence la facture de l’éditeur et qu’une famille qui s’appuie sur ces chiffres budgète la moitié du coût réel, souvent moins.

Rien de tout cela ne rend les référentiels inutiles. Ce sont les meilleures données publiques disponibles et nous les citons tout au long de ce guide. Cela en fait un point de départ plutôt qu’un verdict : des chiffres à lire comme une famille lit tout document produit par une contrepartie. Le correctif consiste à établir le chiffre sur son propre périmètre.

À quoi ressemble une structure de coûts intelligemment conçue ?

Les références indiquent ce que les family offices dépensent, et non ce qu’ils devraient dépenser. L’écart est généralement important, et résulte presque toujours de décisions prises au cours des premières années et qui n’ont jamais été réexaminées.

Chez Westwick, les schémas que nous observons sont remarquablement cohérents. Les problèmes sont rarement insolites. Ils résultent d’une accumulation : des coûts qui étaient raisonnables pris individuellement à leur création, mais qui n’ont jamais été remis en question dans leur ensemble. Un family office « allégé » n’est pas la même chose qu’un family office « intentionnel ». « Intentionnel » signifie que chaque dépense significative est le fruit d’une décision délibérée, régulièrement évaluée par rapport aux alternatives. Cinq problèmes structurels reviennent le plus souvent.

Un effectif pléthorique au sommet

Le problème que nous rencontrons le plus souvent n’est pas le manque de personnel. Il s’agit de l’accumulation progressive de profils de cadres supérieurs dont les mandats se chevauchent. Les SFO qui démarrent avec un effectif réduit ont tendance à ajouter des postes de direction sans augmentation correspondante de l’étendue ou de la complexité du travail. Chaque embauche était justifiée individuellement à l’époque. Collectivement, ces recrutements créent une couche de direction coûteuse, marquée par des jeux de pouvoir internes et plus lente à agir qu’une équipe plus réduite ne le serait. Lorsque nous auditons une organisation de ce type, notre première étape consiste à recouper les rôles avec les responsabilités réelles : non pas les titres, ni l’historique, mais ce que chaque personne décide et accomplit concrètement. La restructuration qui s’ensuit permet généralement de réduire les coûts tout en améliorant l’exécution.

L’alignement de la rémunération est également important. Une rémunération liée aux actifs sous gestion plutôt qu’à la performance constitue une incitation structurelle à l’expansion sans obligation de rendre des comptes. Chez Westwick, nous sommes convaincus que la rémunération variable doit être exprimée en pourcentage du salaire de base, et non des actifs sous gestion. Un directeur des investissements (CIO) à la tête d’un SFO d’un milliard de dollars ne devrait pas gagner dix fois plus qu’un CIO dirigeant un SFO de cent millions de dollars pour un travail identique. Le capital, le risque et la décision finale d’allocation proviennent de la famille, et non du gestionnaire.

En matière de recrutement, nous encourageons les familles avec lesquelles nous travaillons à privilégier la personnalité plutôt que les compétences. Les compétences s’acquièrent. La loyauté, le sens des responsabilités et le discernement, eux, ne s’apprennent pas. Dans un family office, où les mandats s’inscrivent dans la durée et où le travail exige de la discrétion, le coût d’un mauvais choix de personnalité est bien plus élevé que celui de la formation d’une personne dont les compétences sont encore en cours d’acquisition.

Accès non coordonné aux conseillers externes

Les relations juridiques, fiscales et bancaires se multiplient au sein des SFO où aucun organisme unique ne supervise les dépenses externes. Les membres de la famille, les divisions opérationnelles ou le personnel administratif font directement appel à des conseillers, sans avoir aucune visibilité sur ce que le family office paie déjà ni sur les tarifs négociés ailleurs. Sur cinq ou dix ans, le budget consacré au conseil augmente insidieusement, alimenté par un réseau de prestataires qui n’ont jamais fait l’objet d’une comparaison entre eux ni par rapport au marché. La solution consiste rarement à se séparer de prestataires qui ont bien servi la famille. Elle consiste plutôt à centraliser la supervision, à établir des protocoles clairs pour la mise en place des missions et à prévoir des évaluations régulières. Au-delà des coûts, la centralisation est une question d’alignement. Les conseillers externes ont leurs propres objectifs commerciaux, et en l’absence d’un responsable unique de la relation, il devient difficile de garantir que les conseils reçus par la famille soient dictés par ses intérêts plutôt que par les perspectives commerciales du prestataire.

Des honoraires qui n’ont jamais été renégociés

Les frais bancaires, de dépôt et de gestion d’actifs sont généralement fixés dès le départ et rarement réexaminés. La négociation initiale a lieu lorsque le family office est tout nouveau et que son pouvoir de négociation est limité. À mesure que les actifs croissent et que la relation globale avec une institution donnée s’intensifie, les arguments en faveur d’un meilleur accord se renforcent. La discussion n’a toutefois lieu que rarement, à moins que quelqu’un ne la lance. Un family office gérant 500 millions de dollars qui réduit ses coûts de gestion externes de 20 points de base conserve ainsi 1 million de dollars supplémentaires par an. Réinvestis sur deux décennies, le gain composé est considérable.

Renégocier ne signifie pas réduire les honoraires par principe. C’est souvent le contraire qui s’impose. Lorsqu’une famille vend un actif d’un milliard de dollars ou conclut une transaction internationale complexe, le recours à des banques et à des cabinets d’avocats de premier plan s’avère généralement rentable. Leurs honoraires sont plus élevés, mais ils garantissent la crédibilité auprès des contreparties, dissuadent les enchérisseurs opportunistes et évitent des semaines de tensions. La rigueur consiste à savoir dans quels domaines il vaut la peine de payer le prix fort, et dans quels cas la famille s’acquitte d’honoraires majorés par simple inertie.

Des portefeuilles qui n’ont jamais été rationalisés

On constate souvent que les SFO détiennent des positions héritées du passé, généralement de petits actifs immobiliers résidentiels gérés en direct, qui mobilisent un temps et des coûts internes disproportionnés par rapport à leur contribution. Celles-ci sont rarement le fruit d’une stratégie délibérée d’investissement immobilier direct. Elles sont le vestige d’acquisitions historiques, souvent réalisées pour des raisons personnelles, qui n’ont jamais été réexaminées au fur et à mesure de l’évolution du portefeuille. Lorsqu’on les analyse correctement (en tenant compte de tous les coûts directs, du temps interne et de la performance par rapport à un équivalent géré par des spécialistes), les aspects économiques justifient rarement le maintien d’une détention directe à petite échelle. La solution consiste généralement à déléguer la gestion, à céder partiellement les actifs ou à s’en désengager complètement. Ces trois options ont tendance à améliorer à la fois la rentabilité et la cohérence du portefeuille.

Le même test s’applique aux mandats externes. Une allocation purement passive, bien que peu coûteuse sur le papier, constitue souvent une délégation déguisée : elle prive le portefeuille de conviction et réduit le family office à un simple dépositaire à faible coût d’une exposition au marché. La discipline en matière de coûts du côté des investissements ne peut se limiter à la réduction des frais. La question la plus épineuse est de savoir si chaque mandat externalisé reflète une véritable conviction, ou s’il a été conservé par simple habitude.

Les actifs liés au mode de vie détenus comme s’il s’agissait d’investissements

Les avions privés, les yachts, les résidences secondaires et autres actifs similaires constituent des expressions légitimes de la fortune familiale, et notre rôle n’est pas de dicter aux familles leur mode de vie. Mais ils entraînent des coûts d’exploitation qui sont souvent invisibles dans le budget du family office, car ils sont classés comme des dépenses personnelles plutôt qu’opérationnelles :

« Il est frappant de constater que les familles remettent rarement en question les dépenses liées aux avions privés et aux pilotes, alors qu’elles examinent fréquemment à la loupe les budgets du family office. À long terme, un sous-investissement dans l’accompagnement professionnel peut entraîner des déficits financiers substantiels, et lorsque ces effets s’accumulent au fil des générations, leur ampleur peut être colossale. »

— Rapport mondial 2025 de l’IMD sur les family offices

Le cas inverse est tout aussi courant. Le surinvestissement dans des actifs liés au mode de vie rarement utilisés a des conséquences inverses, de manière discrète et en dehors de tout contrôle de gouvernance. Un avion privé effectuant entre 150 et 200 heures de vol par an coûte plusieurs fois plus cher qu’un accès équivalent via l’affrètement ou la propriété fractionnée, mais le coût total de possession est rarement présenté de manière synthétique. La décision de détenir de tels actifs relève en fin de compte d’un choix personnel, et tout ne doit pas être réduit à un simple calcul de rentabilité. Elle doit toutefois être prise en ayant une idée claire de ce qu’elle coûte réellement.

La discipline qui fait la différence

Les bonnes intentions ne suffisent pas à gérer la base de coûts. C’est la structure qui le permet. Un family office bien géré intègre l’examen des coûts dans son calendrier de gouvernance au même titre que l’examen des investissements. Au moins une fois par an, l’ensemble de la base de coûts doit être examiné, dans ses deux moitiés : les dépenses d’exploitation par rapport au budget, les coûts de personnel par rapport aux références du marché, les honoraires des conseillers par rapport à l’étendue de leurs missions et aux alternatives existantes, et ce que chaque gérant externe, chaque fonds et chaque dépositaire a été payé, en argent, par rapport au marché. Ce processus doit être pris en charge par le décideur familial ou le directeur général, et non délégué aux personnes dont la rémunération pourrait être affectée.

Les familles qui gèrent cela efficacement considèrent le family office comme une entreprise à diriger, et non comme un service à consommer. Elles se demandent chaque année si la structure dont elles disposent est celle qu’elles mettraient en place aujourd’hui en partant de zéro, et elles sont prêtes à agir en fonction de la réponse.

C’est rarement la taille qui distingue un SFO bien géré d’un SFO coûteux. C’est la discipline. Et la discipline en matière de coûts dans un family office est plus qu’un simple exercice de gestion. C’est un devoir fiduciaire. Les personnes qui dirigent la structure n’en sont pas les propriétaires. Elles en sont les gestionnaires temporaires, responsables devant les générations qui ont bâti la fortune et celles qui en hériteront.

Comment Westwick peut aider

Commencez par le chiffre. Notre calculateur de coût de family office donne le coût de fonctionnement d’un family office précis à partir de son allocation, de son effectif et de son périmètre de services, et l’analyse complète qui le prolonge chiffre, poche par poche, la couche d’investissement que les enquêtes laissent de côté. Il est bâti à partir des family offices que nos associés ont dirigés, et il est gratuit.

Lorsque le chiffre qu’il renvoie est très éloigné de ce que le family office dépense réellement, la question est de savoir pourquoi. Notre audit de family office y répond de l’extérieur : structure, effectifs, coûts, allocation et gouvernance, lus par des personnes qui n’ont rien à vendre à la famille au terme de la démarche. Dans l’une de ces missions, nous avons ramené le coût de fonctionnement d’un family office de 1,5 milliard de dollars de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs sans supprimer un seul service dont la famille dépendait.

Sources

• Campden Wealth / AlTi Tiedemann Global, The Family Office Operational Excellence Report 2025
• J.P. Morgan, Rapport mondial sur les family offices 2026
• UBS, Rapport mondial sur les family offices 2025
• UBS, Rapport mondial sur les family offices 2026
• Citibank Private Bank, Rapport mondial sur les family offices 2025
• Morgan Stanley / Botoff Consulting, Pratiques de rémunération des family offices axés sur l’investissement 2025
• IMD Global Family Business Center, Rapport mondial sur les family offices 2025
• Goldman Sachs Wealth Management, Perspectives d’investissement des family offices : s’adapter au contexte, 2025
• Westwick Partners, Calculateur de coût de family office, modèle version 1.6.0, octobre 2026 (méthodologie)