Un débat récurrent concernant la rémunération au sein des family offices porte sur la question de savoir si la prime annuelle doit être exprimée en pourcentage des actifs sous gestion. Le point de vue de Westwick, que nous appliquons à tous les mandats que nous gérons, est que cela ne devrait pas être le cas.
La logique est simple. C’est la famille qui finance l’investissement. C’est elle qui supporte le risque, prend la décision finale et choisit les actifs. La contribution d’un gestionnaire au résultat n’est pas proportionnelle au nombre de zéros figurant sur le chèque. Un directeur des investissements qui recommande la bonne action, choisit le bon moment pour y entrer et la surveille de près effectue le même travail, que la famille investisse dix millions ou cent. Le travail est le même. La rémunération devrait l’être aussi.
C’est pourquoi Westwick recommande de verser des primes sous forme de multiple du salaire, plutôt que sous forme de pourcentage des actifs sous gestion (AUM). Pour une année ordinaire, un multiple modeste. Pour une année exceptionnelle (une contribution véritablement décisive), un multiple plus important, pouvant même doubler, tripler ou quadrupler le salaire de base. Mais jamais une part exprimée en points de base du bilan de la famille.
Lier la rémunération d’un professionnel de family office aux actifs sous gestion (AUM) fausse son jugement d’une manière difficile à corriger. Cela incite à accroître les actifs là où la croissance n’est pas nécessaire, à rechercher des allocations là où la prudence s’impose, et à assimiler la carrière du professionnel à l’importance du patrimoine de la famille.
Cela dit, le souhait des gestionnaires de participer aux plus-values est légitime, et il existe des moyens transparents d’y répondre. Westwick aide souvent les familles à mettre en place des véhicules d’investissement dédiés dans lesquels les collaborateurs peuvent participer avec leurs propres capitaux, parallèlement (mais séparément) à ceux de la famille. Les collaborateurs prennent des risques réels, obtiennent des rendements réels et s’alignent sur la philosophie d’investissement de la famille, mais ils le font avec leur propre argent plutôt qu’avec un pourcentage de celui de la famille. La motivation est authentique ; le bilan de la famille reste intact.
La rémunération porte l’essentiel du coût de fonctionnement d’un office — notre calculateur de coût de family office en montre la part.
Une rémunération claire, proportionnelle à la contribution, est l’une de ces décisions structurelles discrètes qui distinguent un family office sain d’un family office en perdition.
Questions fréquentes
Comment un directeur des investissements (CIO) ou un PDG d’un family office devrait-il être rémunéré ?
La rémunération au sein d’un family office doit être structurée autour d’un salaire et d’une prime discrétionnaire fondés sur la contribution et le comportement, et non sur les actifs sous gestion. Une rémunération basée sur les actifs sous gestion crée des incitations mal alignées : elle récompense l’échelle plutôt que le jugement, et pénalise la famille lorsqu’elle réduit le risque. Un directeur des investissements (CIO) de family office gérant un bilan plus important ne fait pas nécessairement un meilleur travail qu’un autre gérant un bilan plus modeste.
Quelle est la structure de prime appropriée pour un dirigeant de family office ?
La structure de prime appropriée pour un dirigeant de family office est celle qui reflète la qualité des décisions prises, l’adéquation avec les valeurs de la famille et la contribution à la situation à long terme de celle-ci, et non un pourcentage des actifs ou des rendements. Les primes discrétionnaires fixées par la famille, selon des critères clairs convenus à l’avance, garantissent la meilleure adéquation.