Le virement arrive un vendredi. Dès le lundi, la famille dispose d’une somme d’argent plus importante que jamais et sait moins qu’à aucun moment des trente années précédentes ce qu’elle doit en faire.
C’est là que les problèmes commencent. Pendant des décennies, cette fortune avait une forme bien définie. C’était une entreprise, avec un rythme propre, une équipe de direction et une réponse claire à la question de savoir ce que chacun devait faire un mardi matin. Une vente fait disparaître tout cela en un après-midi et le remplace par un solde en banque et une décision.
Ce que nous avons constaté à maintes reprises, c’est que les familles se posent d’abord la question de l’investissement. Quel gestionnaire, quelle répartition. C’est la question qui revient le plus fort, car tous les prestataires du marché sont en mesure d’y répondre, et parce que le fait d’y répondre donne l’impression d’avancer. C’est également la question à laquelle une famille est la moins prête à répondre dans les semaines qui suivent la conclusion de l’opération.
La vente en elle-même constitue une discipline à part entière, que nous avons détaillée dans notre guide consacré à la vente d’une entreprise familiale. Cet article commence le lendemain.
La liquidité modifie le métier de la famille
Avant la cession, la famille disposait d’un actif qu’elle connaissait dans les moindres détails. Ses membres connaissaient les clients, le cycle d’activité et les raisons qui avaient motivé chaque décision. Le fait d’être propriétaire s’accompagnait d’un apprentissage en soi.
Par la suite, la famille détient des capitaux, ce qui n’apprend rien à personne. Rien de ce qu’implique la gestion d’une entreprise industrielle ou d’un groupe de distribution ne prépare une famille à évaluer un fonds de crédit privé ou un co-investissement. Les connaissances qui ont fait la fortune de la famille ne sont plus celles dont elle a besoin.
C’est là le point de départ, en toute honnêteté. La famille n’est pas devenue sophistiquée parce qu’elle a bien vendu. Elle est devenue liquide, ce qui est une situation différente et plus exposée.
Placez d’abord, décidez ensuite
Ce qu’une famille peut faire de plus utile au cours du premier trimestre, c’est très peu de choses.
Les liquidités placées dans des instruments à court terme auprès de deux ou trois banques génèrent un rendement modeste tout en préservant toutes les options. Ce n’est pas de l’inaction. C’est le prix à payer pour ne pas s’engager dans des structures que la famille n’a pas encore choisies. Conserver des liquidités à dessein pendant six mois est l’une des décisions les moins coûteuses qui soient. En revanche, placer du capital dans un fonds avec un engagement de dix ans, ou dans une structure de détention qui a nécessité l’intervention de quatre conseillers pour être mise en place, est l’une des décisions les plus coûteuses à annuler.
Environ un tiers des family offices détiennent plus d’un dixième de leurs actifs en liquidités, ce que l’étude de J.P. Morgan considère comme potentiellement sous-optimal. Replacé dans le contexte d’une famille qui vient de devenir liquide, ce chiffre prend une autre dimension. Une partie de ces liquidités permet à la famille de gagner le temps dont elle a besoin.
La pression pour passer à l’action vient de l’extérieur. Quelques semaines à peine après l’annonce publique d’une vente, la famille est sollicitée par des banques privées, des gestionnaires de fonds, des avocats spécialisés dans la structuration et des conseillers en résidence. Chacun d’entre eux propose un produit qui n’a de sens qu’une fois que la famille a défini ses besoins. C’est en prenant une décision au milieu de tout ce brouhaha que les familles se retrouvent avec un portefeuille que personne n’a choisi.
Dites à quoi sert ce patrimoine avant de dire où il va
La question qui débloque tout le reste est la moins financière de toutes. À quoi sert cet argent ?
Les réponses varient davantage que ne le pensent les familles. Une branche souhaite percevoir des revenus et vivre sereinement. Une autre veut entreprendre à nouveau. Une troisième partait du principe que le produit de la vente resterait investi pour les petits-enfants qui ne sont pas encore nés. Aucune de ces positions n’est erronée. Chacune d’entre elles donne lieu à un portefeuille différent et à un family office différent.
Les familles propriétaires d’une entreprise en activité sont particulièrement exposées ici. Dans l’enquête menée en 2026 par J.P. Morgan auprès de single family offices, 41 % des familles propriétaires d’une entreprise ont classé les conflits internes parmi leurs trois principaux risques, soit près du double du taux déclaré par les autres. Une cession supprime ce qui permettait de contenir ces divergences. L’entreprise servait autrefois à amortir les désaccords, car il y avait toujours une réponse opérationnelle. L’argent, lui, n’amortit rien.
Si elle a lieu tôt, cette discussion relève d’un projet familial. Si elle a lieu tard, elle se transforme en négociation, portant généralement sur une répartition souhaitée par certains et contestée par d’autres. La différence entre les deux n’est qu’une question de mois.
Construisez le plus petit family office qui fonctionne
Une fois que la famille sait à quoi servira cet argent, la configuration du family office s’impose d’elle-même. L’ordre dans lequel les choses se font a son importance, car un family office construit en premier définira la stratégie par inadvertance.
Le test fiable de toute structure, c’est la rapidité et le coût de son démantèlement. Une société holding, un trust, une entité offshore ou un montage de prête-nom sont tous faciles à mettre en place, mais longs à démanteler. Les familles les accumulent parce que chacun d’entre eux a permis de résoudre un problème à un moment donné, sans que personne ne se demande combien coûterait le démantèlement de l’ensemble dans dix ans.
Ce principe s’applique également aux personnes. Une famille qui détient un portefeuille liquide par l’intermédiaire de trois gestionnaires n’a pas besoin de huit collaborateurs. Elle a besoin d’une personne occupant un poste suffisamment élevé pour demander des comptes aux gestionnaires, d’un administrateur chargé de tenir le registre et d’une règle précisant qui signe quoi. Notre guide sur la création d’un family office détaille cette démarche. Des rôles viennent s’ajouter à mesure que le portefeuille s’étoffe avec des participations directes ou des biens immobiliers.
Mieux vaut en avoir moins que trop, et il est bien plus facile d’ajouter un rôle que d’en supprimer un.
Un nouveau family office a généralement besoin de nouveaux collaborateurs
Le directeur financier qui a dirigé l’entreprise jusqu’à sa cession est le candidat tout désigné pour prendre la tête du family office. Parfois, cela fonctionne. Mais il ne faut pas le tenir pour acquis.
La gestion d’une entreprise en activité récompense la maîtrise des coûts et la capacité à établir des prévisions en fonction d’un cycle que la personne connaît déjà. La gestion du patrimoine d’une famille fait appel à des instincts différents et apporte une dimension que le rôle au sein d’une entreprise n’a jamais eue : servir simultanément plusieurs membres de la famille qui ont des points de vue divergents. La loyauté forgée au fil de vingt ans est réelle et mérite le respect. L’aptitude à occuper un nouveau poste est une autre question.
L’approche la plus bienveillante consiste à en parler ouvertement dès les premières semaines. Proposez un rôle bien défini pendant la période de transition, avec une date de fin claire et des conditions qui tiennent compte de ce que la personne a apporté. Les familles qui évitent cette discussion pendant un an finissent généralement par l’avoir de toute façon, dans des circonstances plus difficiles, avec une personne qui a le sentiment d’avoir été tenue à l’écart.
Ce que la famille conserve et ce qu’elle achète
Presque tous les nouveaux family offices sont hybrides, et la question utile est de savoir où se situe la limite.
Les aspects techniques peuvent s’acheter : assistance comptable, déclarations fiscales, rédaction de documents juridiques, garde d’actifs, reporting consolidé. Le marché dans ce domaine est vaste et le travail est vérifiable. Ce qui reste en interne, ce sont les décisions et le registre : la stratégie, l’allocation des capitaux, le dialogue familial et la compréhension par la famille des raisons d’être de chaque dispositif. La gestion responsable est un engagement plutôt qu’un service d’abonnement, et une famille qui l’externalise cesse d’être maître de ses propres affaires.
Bien acheter est un savoir-faire à part entière. Selon une étude de Campden Wealth, seul un quart des family offices qualifient d’excellents, de manière constante, les services fournis par leurs prestataires externes. Ce chiffre devrait tempérer toute attente selon laquelle le simple fait de faire appel à une bonne société suffirait à régler la question. Les prestataires doivent être cadrés, tenus à ce cadre et réévalués. Notre note sur les cas où il convient d’externaliser précise où se situe généralement la limite.
Les dix-huit premiers mois, dans l’ordre
Voici la démarche que nous recommandons à une famille qui vient de conclure une vente :
Placez les fonds dans des instruments à court terme répartis entre plusieurs banques, et fixez une date à laquelle cet arrangement sera réexaminé, plutôt que de le laisser en suspens. Convenez de la personne qui s’exprimera au nom de la famille tant que cette situation sera temporaire, et de la manière dont les décisions seront prises dans l’intervalle.
Lancez ensuite la discussion sur l’objectif, en présence de toutes les personnes concernées par le résultat, y compris celles à qui l’on ne demande généralement pas leur avis. Consignez par écrit ce qui a été convenu, sous une forme succincte élaborée par la famille elle-même, plutôt que dans un document commandé à une banque.
Ce n’est qu’ensuite qu’il faut concevoir la structure, et la concevoir au regard du test du démantèlement. Recrutez pour les deux ou trois postes qui doivent être tenus en interne. Achetez le reste, selon un périmètre défini, avec des dates de revue précises.
C’est au lendemain d’un événement de liquidité que la famille est la plus courtisée et la moins bien armée pour évaluer ce qu’on lui propose. C’est également le dernier moment où tout reste réversible. Il est moins coûteux de consacrer six mois à cerner ce que veut la famille que de rectifier un family office conçu par quelqu’un d’autre.
Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.
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