Le fait qu’un membre de la famille demande à quitter le family office n’est pas, en soi, une crise. Il s’agit d’un événement normal dans la vie d’un family office, et chaque famille doit s’attendre à devoir y faire face au moins une fois par génération. Que cela renforce ou affaiblisse la famille dépend presque entièrement de la manière dont la situation est gérée.
Trois questions sont au cœur de chaque départ :
- Comment évaluer équitablement la part du membre dans le family office ?
- Comment générer les liquidités nécessaires pour le libérer dans un délai acceptable pour les deux parties ?
- Et comment faire les deux sans mettre en péril les actifs sous-jacents du family office ?
Le point le plus important est que la première sortie crée un précédent. Les conditions dans lesquelles « oncle Joe » part aujourd’hui sont celles auxquelles tout futur membre sortant s’attendra, à tort ou à raison. Gérée de manière émotionnelle, la sortie devient un grief qui refait surface cinq ans plus tard. Gérée selon un protocole clair et convenu à l’avance, sous la houlette d’un tiers indépendant, elle devient une procédure de routine.
Ce qui rend cela si difficile à gérer en interne, c’est qu’un family office est, par nature, l’environnement le plus chargé d’émotions du monde de l’entreprise. Des décisions qui seraient simples dans n’importe quelle autre entreprise sont ici alourdies par des décennies d’histoire commune, d’héritage, de dynamiques fraternelles et de règles tacites propres à chaque famille. Même avec les meilleures intentions, un départ géré en interne a tendance à générer du ressentiment, et le ressentiment au sein d’une famille ne s’estompe pas. Il s’installe, se transmet de génération en génération et refait surface à chaque nouveau moment de tension, parfois pendant des générations. Faire appel à un tiers de confiance (qui allie une véritable expertise financière à une réelle compréhension de ce que représente la famille et de l’importance de son unité) est souvent la décision la plus importante qu’une famille puisse prendre dans ce genre de situation.
Westwick joue souvent ce rôle : concevoir le protocole de sortie avant qu’il ne soit nécessaire, le mettre en œuvre le moment venu, et veiller à ce que les mécanismes d’évaluation et de liquidité soient transparents et compris par tous. Les sorties font partie intégrante de la vie d’un family office. Gérées avec le cadre adéquat et l’aide d’un intervenant externe compétent, elles se déroulent sans laisser de traces. Mal gérées, elles en laissent pour des générations.
Pour aller plus loin : le processus de sortie en tant qu’outil de gouvernance — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des single family offices.
Questions fréquentes
Que se passe-t-il lorsqu’un membre de la famille veut quitter le family office ?
Trois questions doivent être réglées : comment valoriser équitablement la part du membre, comment dégager la liquidité pour le libérer selon un calendrier acceptable pour tous, et comment faire les deux sans mettre en péril les actifs sous-jacents du family office. Conduite selon un protocole clair, convenu à l’avance, avec un tiers indépendant, la sortie devient une routine. Conduite dans l’émotion et en interne, elle devient un grief qui revient pendant une génération.
Pourquoi la sortie d’un family office devrait-elle être conduite par un tiers ?
Parce qu’un family office est l’environnement le plus chargé en émotion du monde de l’entreprise. Des décisions qui seraient simples ailleurs portent des décennies d’histoire commune et de dynamiques entre frères et sœurs, et une sortie gérée en interne tend à produire un ressentiment qui ne s’efface pas. Un tiers de confiance, qui allie expertise financière et compréhension de l’unité de la famille, conçoit le protocole avant qu’il ne soit nécessaire, le conduit le moment venu et garde les mécanismes de valorisation et de liquidité transparents pour tous.