Reprendre le contrôle des actifs et de la gouvernance de votre family office.

Quand cela se produit

• Un conseil ou un comité prend des orientations qui ne servent plus le seul intérêt de la famille.
• Un investissement direct s’est tu sur son reporting, sa gouvernance ou la distribution de liquidités.
• Un gérant externe prend des décisions que la famille croyait s’être réservées.
• Un trust ou une société holding est dirigé par des trustees qui ont cessé de consulter la famille.

Ce que nous faisons

• Cartographier la situation en toute franchise : qui détient quelle autorité, qui est censé la détenir, où se trouve l’écart.
• Identifier la bonne intervention : remplacement d’un membre du conseil, renégociation d’un mandat, refonte d’un cadre de gouvernance.
• Lead the difficult conversations (with directors, trustees, managers, and counterparties) on the family's behalf.
• Restaurer les droits de décision de la famille, par écrit, d’une manière qui tienne dans la durée.

Comment nous intervenons

Ces mandats ne s’étendent que sur trois à neuf mois, avec un avant et un après nets. Nous intervenons avec les pleins pouvoirs confiés par la famille, accomplissons le travail, puis nous retirons une fois les lignes redéfinies.

Qui fait appel à nous, et pourquoi

Les familles qui viennent à nous dans cette situation arrivent rarement avec un diagnostic complet. Elles arrivent avec le sentiment que quelque chose ne va pas. Un conseil qui a cessé de rendre compte clairement. Un investissement direct dont la direction a pris ses distances. Une relation avec un conseiller, loyale durant des années, mais qui semble désormais servir des intérêts qui ne sont pas ceux de la famille.

La première chose que nous faisons est de cartographier ce qui se passe réellement, et non ce que les documents prétendent devoir se passer. Il y a presque toujours un écart. La question est de savoir si cet écart résulte d’une négligence, d’un véritable désalignement des intérêts ou de quelque chose de plus délibéré. Chaque réponse appelle une intervention différente. Une structure de gouvernance devenue trop complexe à surveiller est un problème distinct d’un trustee qui a cessé de consulter la famille, et tous deux diffèrent d’[un conseiller qui a cessé de dire à la famille ce qu’elle a besoin d’entendre](../../blog/insights/not-paid-to-say-yes/).

Ce que Westwick apporte à ce type de mandat, c’est la volonté de mener les conversations difficiles (avec les administrateurs, les trustees, les gérants et les contreparties) que la famille ne peut pas facilement mener elle-même. Les familles sont contraintes par les relations existantes : elles travaillent avec les mêmes conseillers depuis vingt ans, ou la personne en cause est un salarié de longue date, ou la contrepartie est aussi un ami de la famille. Nous ne sommes pas contraints par ces relations. Nous représentons les intérêts de la famille de manière exclusive. [Les personnes qui entourent une famille devraient être choisies pour leur compétence et leur alignement](../../blog/insights/competent-not-just-independent/), et non conservées par habitude.

Ces mandats sont délibérément courts et ciblés. Nous ne créons pas de dépendances. Nous intervenons avec une feuille de route claire, restaurons les droits de décision que la famille est en droit de détenir, puis nous retirons. [Servir la famille, c’est partir lorsque le travail est accompli](../../blog/insights/two-types-of-providers/), et non chercher des raisons de rester.