La succession est le moment où une famille risque le plus de perdre le contrôle de ses propres affaires. Ce que nous avons constaté à maintes reprises, c’est que les dommages proviennent rarement des actifs. Ils proviennent des personnes et des savoir-faire qui faisaient le lien entre tous les éléments, ainsi que du fait d’avoir repoussé la passation de pouvoir jusqu’à ce qu’elle ne puisse plus se faire sereinement.
86 % des family offices individuels n’ont pas de plan de succession. Pourtant, 59 % prévoient de passer le relais à la génération suivante d’ici dix ans. Ces deux chiffres ne vont pas ensemble, et la plupart des familles en sont conscientes.
Gérée suffisamment tôt, alors que le dirigeant est encore en activité, la succession est un projet familial plutôt qu’administratif. C’est l’occasion pour les parents et les enfants d’exprimer clairement à quoi sert le patrimoine, ce que chacun en attend et sur quels points leurs points de vue divergent. Ces conversations sont plus faciles à mener autour d’une table qu’autour d’un testament.
Cela modifie également le fonctionnement du family office. L’équipe qui a servi une génération est rarement celle qui servira la suivante. Une personne qui a passé vingt ans à cerner un dirigeant ne cernera pas le suivant de la même manière. Un dirigeant de family office est rarement le bras droit de deux générations à la fois. Le renouvellement de l’équipe de direction fait partie intégrante de la succession et, comme le reste du processus, il se déroule mieux lorsqu’il est planifié et transparent.
Ce guide présente les éléments que la planification de la succession doit couvrir : la conversation familiale, la prochaine génération, le savoir dont dispose une personne et l’équipe qui doit évoluer. Il s’appuie sur ce que nos partenaires ont observé au sein des familles, plutôt que sur des moyennes issues d’enquêtes.
Commencez tant que le fondateur est encore là
Les transmissions les plus solides commencent des années avant d’être nécessaires, et elles débutent par une conversation.
Une succession préparée alors que le fondateur est encore présent et en bonne santé permet à la génération suivante de poser ses questions tant qu’il y a encore quelqu’un pour y répondre. Le fondateur peut expliquer ce qui a été bâti et pourquoi chaque décision a été prise. Les enfants peuvent exprimer librement leur désaccord, tester leurs propres idées et déterminer la direction qu’ils souhaitent donner aux affaires. Rien de tout cela n’est possible une fois que la transmission est imposée par une incapacité ou un décès.
L’échange se fait dans les deux sens. Les parents découvrent ce que leurs enfants souhaiteraient faire de ce patrimoine, ce qui correspond rarement à ce qu’ils avaient imaginé. Les jeunes générations comprennent pourquoi certaines choses ont été faites de cette manière. Une famille qui aborde ce sujet tôt prend ses décisions ultérieures plus rapidement et avec beaucoup moins de tensions, car les questions difficiles ont été réglées alors que tout le monde pouvait encore en discuter ouvertement.
Abordée de cette manière, la succession est également bénéfique pour la famille. Elle transforme un sujet source d’angoisse en un sujet partagé. Pour certains chefs de famille, entamer une conversation sur le thème « sans moi » peut s’avérer très difficile. Dans ce cas, un tiers peut aider à faciliter, sans pour autant diriger, le processus : atelier pour lancer le projet de transmission familiale
Les conséquences d’une succession non préparée sur la génération suivante
Lorsque la succession est reportée jusqu’à ce qu’elle devienne inévitable, ce sont les héritiers désignés qui en paient le prix le plus lourd.
Une génération suivante qui n’a pas été préparée hérite d’un pouvoir qu’elle ne sait pas encore exercer. Ses membres deviennent des détenteurs passifs ou des dirigeants mal préparés d’une structure qu’ils n’ont pas contribué à bâtir et qu’ils ne comprennent pas pleinement. On leur demande de faire confiance à des conseillers qu’ils n’ont pas choisis, d’entériner des décisions qu’ils ne sont pas encore en mesure d’évaluer, tout en maintenant la cohésion familiale dans les moments difficiles. C’est là que de nombreuses familles commencent à perdre le contrôle de leur propre patrimoine ou, pire encore, leur cohésion.
Nous avons un jour été sollicités par une famille dont le fondateur était décédé subitement, après avoir gardé toute la vision d’ensemble pour lui-même. Ses enfants détenaient les actions, mais n’en comprenaient rien. Pendant la première année, ceux qui géraient réellement le patrimoine étaient des conseillers que la génération désormais aux commandes n’avait pas choisis, simplement parce qu’ils étaient les seuls à savoir comment tout cela fonctionnait. Il a fallu des années pour reprendre le contrôle, et cela a commencé par la formation qui aurait dû avoir lieu une décennie plus tôt.
Ce qui ressemble à un désengagement de la part de la jeune génération est généralement bien plus simple. On ne leur a pas confié de véritable rôle, ni fourni d’informations concrètes, ni donné de raison de s’impliquer. L’engagement découle de l’appropriation du sujet, et cette appropriation doit être transmise de manière délibérée. Un programme structuré d’intégration de la prochaine génération transforme une lignée en compétence. Le moment idéal pour commencer est plus tôt que ne le pensent la plupart des familles : la fin de l’adolescence et la vingtaine pour la formation, et la trentaine pour occuper une place à part entière à la table des décisions.
Le savoir détenu par une seule personne
Dans un family office de première génération, ce qui a le plus de valeur figure rarement au bilan. Cela se trouve dans la tête d’une seule personne.
Que ce soit le fondateur ou un cadre de longue date du family office, c’est lui qui connaît les relations bancaires, se souvient des raisons pour lesquelles chaque structure a été mise en place et détient les accords conclus par une poignée de main. Tant que cette personne est au centre, le family office fonctionne grâce à la mémoire. Lorsqu’elle se retire, la famille se rend compte de tout ce qui n’a jamais été consigné par écrit. Ce n’est pas une question de « si », mais de « quand ».
Le travail consiste à transférer ce savoir d’un seul esprit vers un registre partagé contrôlé par la famille, tant que la personne qui le détient est encore là pour l’expliquer. Si cela est fait à temps, la famille conserve ce savoir même lorsqu’elle perd la personne qui le portait. Il existe de multiples façons de structurer une base de connaissances. Un outil qui mérite d’être examiné est Trusted Family, qui aide les familles à structurer et à suivre leur savoir.
On n’est jamais le bras droit de deux générations à la fois
La succession est rarement un transfert net et net à une date précise. Il s’agit d’une période, et le family office doit être guidée tout au long de celle-ci.
L’équipe constituée autour d’un dirigeant portait les priorités, les habitudes et la confiance de ce dernier. La génération suivante arrive avec les siennes. Certaines des personnes qui ont brillamment servi sous la direction du fondateur continueront à s’épanouir aux côtés des successeurs. D’autres, sans que ce soit de leur faute, appartiennent à l’ère qui touche à sa fin. Prétendre le contraire met dans une impasse tant la famille que l’équipe.
Certains cadres fidèles évoluent vers des fonctions non exécutives, par exemple en tant que conseillers principaux auprès de la famille, tandis que d’autres quitteront tout simplement l’organisation. Quoi qu’il en soit, la loyauté étant réciproque, ce sont là les moments où la famille témoigne sa reconnaissance pour le travail accompli par ses dirigeants.
La période de transition est le moment délicat qui sépare le retrait d’une génération de dirigeants de l’arrivée d’une nouvelle génération prête à prendre la relève. Un dirigeant de transition, recruté pour une durée de douze à dix-huit mois, assure la stabilité de le family office pendant cette période, tout en travaillant avec la nouvelle génération pour mettre en place une structure adaptée à ses besoins, et non à ceux de la génération précédente. Les associés de Westwick assument ce rôle de transition, en accompagnant les familles tout au long de ce processus.
Par où commencer
Si vous êtes fondateur, c’est maintenant qu’il faut agir. Même si la nouvelle génération n’est pas encore prête à travailler, voire n’est pas encore née, il n’y a aucune raison de reporter le moment de réfléchir à la manière dont vous souhaitez que la transition se déroule.
Lancez le dialogue familial dès que possible. Consignez par écrit les connaissances du dirigeant et intégrez-les dans un dossier conservé par la famille. Désignez les personnes habilitées à agir, et précisez comment, au cours des premières semaines suivant un décès. Commencez à préparer la nouvelle génération dès son plus jeune âge, avec un véritable programme plutôt que de simples bonnes intentions. Et examinez honnêtement l’équipe de direction, en décidant qui restera en poste pour la nouvelle génération et qui devrait être aidé à passer à autre chose.
Si la transition est imminente, il est utile de savoir exactement ce qui est transmis. Un audit de le family office permet de le préciser : ce qu’elle fait, ce qu’elle coûte et qui prend les décisions.
La raison de le faire dès maintenant est simple. La succession est le seul événement dans la vie d’une famille et de son entreprise qui soit inévitable et impossible à planifier. Les familles qui s’y préparent préservent leur patrimoine, leur entreprise et leur unité intacts tout au long de ce changement. Celles qui s’en remettent au hasard ont tendance à perdre ces trois éléments d’un seul coup, au pire moment possible.
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