Vingt-six ans au sein du family office des Pinault : ce qui a façonné le fondateur de Westwick

Notre fondateur a passé vingt-six ans au sein du family office de la famille Pinault, où il a vu un portefeuille de deux milliards se transformer en un empire de cinquante milliards. Ce qui l’a le plus marqué, ce n’est pas la croissance. C’est la manière dont le patron dirigeait.

Gilles Erulin, notre fondateur, a passé vingt-six ans chez Financière Pinault, le family office de la famille Pinault. Au fil de ces années, le portefeuille est passé d’environ deux milliards à cinquante milliards. Selon ses propres dires, ce n’est pas la croissance qui a marqué cette expérience, mais l’homme qui en était à l’origine.

Il a rejoint le family office à trente-trois ans, après un entretien de deux heures et vingt-quatre heures pour se décider. La description du poste tenait en une seule phrase : « vider le family office de M. Pinault chaque matin ». L’expression « family office » n’était pas encore couramment utilisée. Le contrat de travail d’une page avait plus de sens rétrospectivement qu’à l’époque.

François Pinault était un véritable leader. Il déléguait pleinement et accordait à ses collaborateurs de première ligne une flexibilité maximale pour mener à bien leurs missions. Au fil de ces années, Gilles a mené à bien toute une série d’opérations majeures : une prise de contrôle amicale de Christie’s (passage de la cote à la cote privée), une tentative avortée de rachat de Worms et Cie, un investissement en capital, le financement et l’introduction en bourse d’Ipsos, et bien d’autres encore. Ce fut, comme il le dit lui-même, une ascension fulgurante, aux côtés d’un mentor intense et intransigeant.

Gilles a vu, dirigé ou mené à bien presque tout ce qu’un family office peut connaître au cours de la vie d’une famille. La croissance, bien sûr, et en grande quantité. Mais aussi des opérations ratées, des OPA avortées, des contrôles réglementaires, des litiges hostiles, la pression liée à la gestion de grandes filiales opérationnelles, la passation de pouvoir entre générations, la planification de la succession, la réforme de la gouvernance interne, ainsi que la discipline quotidienne, plus discrète, consistant à maintenir la cohésion d’un family office lorsque aucune transaction particulière ne fait la une de l’actualité. Rares sont ceux, dans ce secteur, à avoir vécu toute cette palette d’expériences de l’intérieur, de bout en bout, depuis un seul et même poste.

C’est cette expérience, autant en tant que médiateur qu’en tant que dirigeant, qui a donné naissance à Westwick Partners. À mesure que la nouvelle se répandait, d’autres familles ont commencé à l’appeler directement, sollicitant son aide pour des situations qui devaient être résolues rapidement et en toute discrétion : un PDG remercié du jour au lendemain, une transaction en difficulté, une transition générationnelle au point mort, un conflit qui n’aurait jamais dû voir le jour. Le schéma était suffisamment clair pour que le cabinet s’y inscrive naturellement. Gilles est l’un des rares dirigeants possédant une expérience aussi approfondie des family offices à avoir choisi de rester activement au service des familles, plutôt que de se retirer pour occuper des mandats d’administrateur ou se consacrer exclusivement à des missions de conseil. Ce choix, et l’expertise qui le sous-tend, font de Westwick ce qu’elle est aujourd’hui.

Les principes forgés au cours de ces années passées chez Financière Pinault (loyauté, dynamisme, esprit de service, clarté d’esprit face à la pression) sont ceux que Westwick a été créé pour transmettre à d’autres familles.

Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.

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