Question clé pour les membres de la famille : êtes-vous propriétaire de votre patrimoine, ou son dépositaire ?

Deux visions légitimes de la fortune héritée coexistent dans la plupart des familles. Tant que vous n’aurez pas répondu à cette question pour vous-même, et que votre famille n’y aura pas répondu ensemble, le family office ne fonctionnera pas correctement.

Si vous avez hérité d’un patrimoine important, l’une des questions les plus utiles que vous puissiez vous poser est aussi l’une des plus simples.

Vous considérez-vous comme le propriétaire de ce que vous avez reçu, ou comme son gardien ?

Ces deux positions sont légitimes, et aucune n’est moralement supérieure à l’autre. Mais elles ne sont pas identiques, et cette différence conditionne presque toutes les décisions qui s’ensuivent.

L’état d’esprit du gardien

Si vous vous considérez comme un gardien, le patrimoine appartient à une lignée plutôt qu’à vous personnellement. Vous en êtes le dépositaire pour une génération, chargé de préserver et de faire fructifier le patrimoine, de prélever chaque année une part raisonnable pour subvenir à vos besoins, et de transmettre le reste intact, idéalement plus important et plus pérenne que vous ne l’avez reçu. Vos décisions sont prises au nom de personnes que vous ne rencontrerez peut-être jamais : petits-enfants, arrière-petits-enfants, branches de la famille qui n’existent pas encore.

La mentalité du propriétaire

Si vous vous considérez comme un propriétaire, ce que vous avez reçu vous appartient désormais. Vous ressentez la responsabilité d’avoir bien géré cet héritage, mais vous estimez également que la génération précédente a choisi de le transmettre librement et que la génération actuelle a le droit de l’utiliser comme bon lui semble. Vous souhaiterez peut-être tout de même laisser quelque chose à vos enfants, mais la décision vous appartient ; il ne s’agit pas d’un devoir imposé par la lignée.

Pourquoi cette réponse est-elle importante ?

Ces deux visions déterminent deux types de family offices très différents.

Une famille « dépositaire » investira de manière excessive dans la gouvernance, privilégiera les actifs illiquides à long terme, limitera les distributions et traitera les performances à court terme avec une saine indifférence. Une famille « propriétaire » orientera le family office vers la flexibilité, les allocations individuelles, la liquidité et l’optionalité. Mélangez les deux sans résoudre la contradiction, et le family office dérivera, tiraillé dans des directions opposées à chaque décision importante, et sera mal vu par tous ceux qui estiment que leur point de vue n’est pas celui qui prévaut.

Il ne s’agit pas d’une question théorique. Cela détermine la manière dont la politique d’investissement est rédigée, dont les distributions sont décidées, dont les sièges au conseil d’administration sont pourvus, dont la prochaine génération est formée et dont la famille réagit face à un marché difficile. Un family office conçu pour des gardiens ne convient pas aux propriétaires, et vice versa. Les deux modèles sont parfaitement viables. C’est l’inadéquation qui fait échouer le projet.

Quelques questions à vous poser

Si vous ne savez pas où vous situez-vous, les questions suivantes pourraient vous aider à clarifier votre propre position :

• Lorsque vous pensez au patrimoine dont vous avez hérité, pensez-vous d’abord aux personnes qui l’ont constitué, ou à ce que vous souhaitez en faire ?
• Si vous la dépensiez entièrement au cours de votre vie, vous sentiriez-vous libre, ou auriez-vous le sentiment d’avoir déçu quelqu’un ?
• Prenez-vous vos décisions financières importantes en vous demandant ce qui est le mieux pour vous et vos enfants, ou ce qui est le mieux pour la famille à travers les générations ?
• Considérez-vous le family office comme un outil à votre service, ou comme une structure au service de laquelle vous travaillez ?

Il n’y a pas de bonne réponse. Il n’y a que votre réponse, et l’honnêteté avec laquelle vous y parvenez.

Et ensuite : la discussion familiale

Votre position individuelle n’est qu’une première étape. Le travail le plus difficile, et le plus important, se situe au niveau familial. Lorsque la famille s’accorde sur une vision commune, le family office peut être construit ou réorganisé autour de celle-ci. Lorsque l’accord n’est pas total, la contradiction doit être identifiée et traitée, et non pas dissimulée pendant une nouvelle décennie. Et dans certains cas, la bonne réponse consiste à ce qu’une branche prenne sa part et la gère de manière indépendante. Ce n’est pas un échec. C’est reconnaître honnêtement que deux visions légitimes ne peuvent plus coexister au sein d’une même structure.

La question est délicate. C’est précisément pour cela qu’elle mérite d’être posée, et que, dans chaque mandat confié à Westwick, nous la soulevons dès le début.