Dans un family office, la « famille » passe avant le « family office »

Le secteur aime présenter le family office comme le pilier de l’unité familiale. C’est l’inverse. C’est l’unité qui rend le family office possible. Le family office, dans le meilleur des cas, en est le reflet et le renforce.

Une grande partie du secteur des family offices aime décrire ces derniers comme le mécanisme qui maintient la cohésion familiale. Mais ce point de vue est tout simplement erroné : c’est une famille unie qui rend le family office possible. Au mieux, le family office renvoie cette unité à la famille et la renforce.

Un family office est un excellent outil, mais il n’en reste pas moins un outil. Bien utilisé, il renforce l’unité de trois manières concrètes :

Il organise la manière dont la famille investit, afin que les décisions soient prises de manière cohérente plutôt que branche par branche.

Il offre un espace neutre où les désaccords peuvent être débattus et consignés.

Il établit des règles régissant la prise de décision, afin que la famille ne soit pas à la merci de la voix la plus forte de la salle.

Mais rien de tout cela ne remplace la cohésion propre à la famille. Le family office ne peut pas créer l’unité là où elle n’existe pas. Il ne peut que refléter ce que la famille possède déjà.

Cette distinction est également importante lorsque des conflits surgissent au sein même de la famille. Trop souvent, les familles se tournent instinctivement vers le directeur général de leur family office pour arbitrer les différends entre frères et sœurs, branches ou générations. C’est demander à la mauvaise personne de faire le mauvais travail. Le PDG d’un family office n’est pas le chef de famille. C’est un cadre supérieur dont la mission est de faire fructifier et de protéger le patrimoine familial, et non d’arbitrer des décennies d’histoire personnelle. Le placer dans cette position est injuste à son égard, inefficace pour la famille et néfaste pour le family office lui-même : chaque membre du personnel, aussi digne de confiance soit-il, se retrouve entraîné dans un camp, et la neutralité du family office (son atout le plus précieux) est perdue.

Lorsqu’un véritable conflit éclate, la bonne décision consiste presque toujours à faire appel à un tiers neutre. C’est là que Westwick intervient souvent. Nous allions une expertise opérationnelle approfondie sur les questions financières et structurelles à une véritable compréhension des dynamiques familiales, et nous n’avons aucun intérêt dans les enjeux politiques internes de la famille. Notre rôle n’est pas de prendre parti. Il consiste à préserver l’intégrité du dialogue, à concevoir un processus auquel la famille peut faire confiance et à maintenir le family office à l’écart du conflit afin qu’il puisse continuer à remplir sa mission. L’unité familiale n’est pas un atout immatériel. C’est la condition préalable à la fortune elle-même, et la protéger fait partie intégrante de la gestion de ce patrimoine.

C’est pourquoi, chez Westwick, nous affirmons que dans un family office, la « famille » passe avant le « family office ». L’ordre a son importance, et il détermine la manière dont nous concevons, gérons et réorganisons les family offices sur lesquels nous travaillons.

Pour aller plus loin : gouverner la famille, pas seulement le family office — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des single family offices.

Cet article fait partie de notre série sur la gouvernance familiale. L’article de référence de la série : La Gouvernance familiale par la famille — the Westwick white paper.

Voir la publication d’origine