Publié à l’origine par WealthBriefing en février 2025 et présenté dans la newsletter du GPFO. Élargi pour cette base de connaissances en juillet 2026.
La succession est la seule certitude pour laquelle un family office est conçu. À un moment donné, les actifs, ainsi que l’autorité qui s’exerce sur eux, changeront de mains. Que ce moment renforce la famille ou la divise se décide en grande partie des années à l’avance, par des choix de structure — et la plupart des familles font ces choix trop tard : 86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession, bien que la plupart s’attendent à passer le relais d’ici une décennie.
Pour un mandant, le family office est sans doute le meilleur outil qui soit pour planifier et mener à bien cette transmission. Il offre à la famille une structure unique au sein de laquelle les actifs sont détenus, les décisions coordonnées et les aspects juridiques, fiscaux et stratégiques fonctionnent de concert. Bien géré, il remplit également une fonction plus subtile : il apporte aux membres de la famille de la transparence et un cadre leur permettant de rester sur la même longueur d’onde, car le désaccord constitue la plus grande menace pour le patrimoine lors d’une transition.
Comme le dit le proverbe : « Quand on a vu un family office, on a vu un family office. » C’est vrai. Mais après avoir analysé les nombreux modèles existants, nous avons conclu que les chefs de famille peuvent, et doivent, choisir entre trois archétypes principaux. Ce choix dépend généralement de la dynamique familiale et de ce que le chef de famille prévoit pour l’unité de la famille après son décès.
1. Le gestionnaire d’actifs
Ce premier archétype fait fructifier le patrimoine familial pour les générations actuelles et futures, en agissant comme un gestionnaire d’actifs collectif pour une seule famille. Il gère des portefeuilles diversifiés alignés sur les objectifs à long terme et l’appétit pour le risque de la famille, recrute une équipe de professionnels et met en commun les ressources familiales pour accéder à des marchés et à des actifs alternatifs (capital-investissement, immobilier, art) auxquels les détenteurs individuels ne pourraient pas accéder aussi efficacement ou à moindre coût.
La famille définit la stratégie à long terme et reste l’instance décisionnaire ultime en matière d’allocation ; l’équipe spécialisée se charge de la mise en œuvre. Il arrive qu’un membre de la famille occupe un rôle opérationnel au sein du cabinet. Cela peut fonctionner, mais cela n’implique pas, et ne doit pas impliquer, de transfert de pouvoir. Dans cet archétype, le cabinet gère l’argent ; il n’organise pas la succession.
2. Le vecteur de patrimoine
Le deuxième archétype a pour vocation de transmettre des actifs destinés, au moins en partie, à rester sous le contrôle ou la propriété de la famille : l’entreprise historique, portant peut-être le nom de la famille, ou des actifs qui bénéficient d’une implication directe de la famille dans leur supervision.
Contrairement au gestionnaire d’actifs, le « porteur de patrimoine » ne se limite pas à la distribution des actifs aux héritiers. Il s’agit de conserver le contrôle au-delà d’un transfert générationnel et de préserver le savoir-faire opérationnel qui fait que les actifs contrôlés valent la peine d’être conservés. En donnant à la transmission un cadre clair, le family office sépare l’aspect émotionnel de la succession de la gestion technique des actifs, ce qui est précisément là où les transitions ont tendance à échouer. Il n’est pas conçu pour concentrer le pouvoir entre les mains d’un seul héritier ; il est conçu pour faire passer les actifs, ainsi que l’emprise de la famille sur ceux-ci, d’une génération à l’autre.
3. La succession dynastique
Le troisième archétype apparaît lorsque le mandant souhaite qu’un seul héritier, ou un très petit groupe d’héritiers, conserve la pleine propriété d’une entreprise familiale, en maintenant le contrôle strict de l’actif dynastique afin que le pouvoir concentré protège un patrimoine destiné à être perpétuel.
Les héritiers se divisent alors naturellement entre ceux qui restent et ceux qui se retirent. Les héritiers restants assument la supervision du patrimoine dynastique et la tâche de générer une richesse distribuable autour de celui-ci. Les héritiers sortants sont progressivement rachetés à une juste valeur, d’abord sous la supervision du mandant, puis par les héritiers désignés. D’après notre expérience, ce processus prend entre dix et vingt ans, car il nécessite de constituer une richesse distincte du patrimoine dynastique afin de financer ces rachats. Des mécanismes tels qu’un marché interne organisé pour les parts familiales existent précisément à cette fin.
C’est également la plus risquée des trois, et il convient d’être honnête quant aux raisons de ce risque. Elle repose fortement sur les compétences et la préparation de l’héritier désigné, ainsi que sur des décisions qu’il est très difficile de revoir dix ans plus tard. Il s’agit rarement, voire jamais, d’une stratégie de dernière minute : plus le nombre d’héritiers sortants est élevé, plus le travail doit commencer tôt.
Prendre une décision tôt, en fonction de la dynamique familiale
Ces trois modèles ne sont peut-être pas exhaustifs, mais ils couvrent la grande majorité des cas que nous observons dans la pratique. Ce qui importe le plus, c’est le moment et la manière dont le choix est effectué : dès la création de l’entreprise, ou très peu de temps après, et principalement en fonction de la dynamique familiale — c’est-à-dire l’évaluation honnête par la famille de sa propre capacité à rester unie lorsque viendront les discussions difficiles sur la succession.
Choisir tardivement, ou tenter de concilier les trois archétypes à la fois, conduit les family offices à la dérive. L’archétype dicte la structure, l’équipe, la base de coûts et la gouvernance ; il ne peut être adapté a posteriori à moindre coût. Si votre famille n’a pas encore abordé le sujet, un atelier structuré sur la transmission est souvent le moyen le plus clair de l’aborder, et nos guides sur la création d’un family office et la planification successorale couvrent la suite du processus. Si le family office s’est déjà éloigné de son archétype, un audit de la situation actuelle est le moyen le plus rapide de déterminer dans quelle mesure.
Cet article fait partie de notre série sur la création d’un family office. L’article de référence de la série : Comment créer un family office.
← Retour aux Insights et Guides