Il s’agit d’un mythe auto-alimenté, probablement entretenu par des family offices de recrutement de second rang cherchant à s’introduire dans l’univers discret des family offices. En compliquant à outrance le processus de recrutement, ils justifient leurs honoraires et gonflent les attentes salariales — y compris pour les analystes juniors qui n’ont pas encore connu un cycle complet du marché.
Je tiens à préciser ce que je ne dis pas. Pour les profils de direction seniors, où les enjeux sont élevés, les family offices de recrutement de haut niveau spécialisés dans les familles sont indispensables. Je travaille depuis des années avec d’excellents cabinets discrets qui s’acquittent brillamment de cette mission. Ce ne sont pas eux qui font tout ce bruit. Ils continuent, en toute discrétion, à trouver les personnes nécessaires pour diriger les family offices.
Le problème, c’est que, lentement mais sûrement, les dirigeants chevronnés des family offices commencent eux-mêmes à se faire l’écho de ce bruit ambiant. Ils ont lu si souvent les mêmes gros titres sur la « pénurie de talents » que cela s’infiltre dans leur façon de penser, même s’ils n’en ont pas fait l’expérience. En retour, ils exercent une pression inutile sur les dirigeants pour qu’ils traitent chaque nouvelle embauche comme s’il s’agissait d’un lancement de la NASA.
Si vous êtes un membre de la famille ou un dirigeant de family office en pleine phase de recrutement, laissez-moi vous aider à calmer le jeu.
Recrutez pour la cause, pas pour le CV
Dans un family office, il n’y a qu’une seule règle en matière de recrutement : on recrute pour la cause, pas pour le CV. Vous ne recherchez pas nécessairement les « plus brillants » s’ils sont aussi les plus agités. Vous recherchez la personne qui fera passer les intérêts de la famille avant les siens.
Les connaissances techniques sont une denrée courante. Les compétences techniques peuvent s’acquérir, et un consultant peut combler temporairement une lacune le temps qu’une nouvelle recrue soit formée. La confiance, elle, est intransmissible. L’intégrité ne peut être externalisée.
Privilégier la personnalité plutôt qu’un MBA peut sembler démodé, mais les family offices les plus prospères se sont construits sur le dévouement. La confiance est la seule monnaie qui ne se déprécie pas en période de crise. J’ai vu de nombreux « génies » abandonner le navire au premier signe de difficulté — généralement lorsque leur prime annuelle était menacée — tandis que les bâtisseurs fidèles restaient pour réparer les dégâts.
Les family offices sont des employeurs très prisés
Je n’ai jamais vu un family office bien géré avoir du mal à trouver des candidats. La plupart des dirigeants de family offices ont des boîtes de réception débordant de courriers de banquiers et de consultants cherchant à se faire une place à la table.
Le recrutement est, bien sûr, un exercice difficile. Il demande du temps et de l’énergie — cela a toujours été le cas et le restera toujours. Mais si un family office de taille moyenne (SFO) peine à recruter, c’est très souvent parce qu’il a accepté de se battre sur le terrain des fonds de capital-risque (VC) ou de capital-investissement (PE). Rappelons-nous ce que nous offrons et que le reste du monde financier a perdu :
- La capacité à créer de la richesse sur plusieurs générations, et non pas sur un trimestre.
- Des investissements dotés d’un véritable objectif et d’un réel impact.
- La possibilité de travailler aux côtés d’entrepreneurs et d’équipes inspirants.
- Une stabilité à long terme, sans la menace d’être licencié après un mauvais trimestre sur le S&P 500.
- Un travail différent chaque jour, au cœur de l’action et des décisions.
Les candidats se bousculent pour travailler dans les family offices. Le défi n’est pas de les trouver. Il s’agit d’écarter les mercenaires pour dénicher des gestionnaires talentueux — des personnes compétentes, dignes de confiance et en phase avec les valeurs de la famille.
Le piège des mercenaires : salaires et primes
Ce discours de « guerre » fait artificiellement grimper les salaires de base et favorise les primes indexées sur les actifs sous gestion. C’est une erreur.
Si quelqu’un vous rejoint principalement pour une prime « parmi les plus élevées du marché », il partira dès qu’un employeur proposant un meilleur salaire se présentera. C’est la définition même de l’esprit mercenaire, et cela est néfaste pour une entreprise familiale.
Une approche plus raisonnée s’avère plus efficace. Rémunérez bien, bien sûr. Mais ne vous laissez pas prendre en otage par un recruteur qui vous dit que « c’est le marché » pour un profil junior. Et évitez le piège des primes. Une prime au sein d’un family office doit refléter la gestion responsable et la préservation de l’héritage — et non un pourcentage de la performance du marché.
En cas de performances exceptionnelles, n’hésitez pas à verser des primes importantes — même celles qui doublent ou triplent le salaire annuel. Mais maintenez-les sous forme de multiple du salaire, jamais sous forme de pourcentage des actifs. La performance est le résultat de nombreuses équipes et de facteurs externes, et non pas uniquement du travail de l’équipe d’investissement. Et ce n’est pas l’équipe qui supporte le risque. C’est la famille.
La rémunération est la première ligne du coût de fonctionnement ; notre calculateur de coût de family office montre ce qu’elle représente à chaque taille d’office.
Le modèle traditionnel fonctionne toujours — mieux encore qu’auparavant
La « guerre des talents » n’est, en fin de compte, qu’une bulle marketing destinée à susciter l’inquiétude des familles. Le modèle du SFO connaît le succès depuis des siècles précisément parce qu’il fait abstraction des tendances volatiles. Il privilégie les recrutements à long terme et offre une rémunération qui évolue avec le temps, les compétences et l’expérience — ces trois éléments allant de pair, comme on peut s’y attendre.
Les familles n’ont pas besoin de guerriers. Elles ont besoin de bâtisseurs. Elles n’ont pas besoin de guerres des talents. Elles ont besoin d’un alignement à long terme. Concentrez-vous sur la recherche de personnes qui accordent de l’importance à l’héritage familial, et vous découvrirez que la guerre était terminée avant même d’avoir commencé.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qui attire réellement les meilleurs talents dans un family office ?
Les meilleures recrues d’un family office ne sont pas attirées par la seule rémunération. Les facteurs qui attirent et fidélisent les meilleurs talents dans un family office sont les suivants : une réelle proximité avec les instances décisionnaires, la qualité et les valeurs de la famille, la réputation du family office, l’étendue des responsabilités et la culture de l’équipe. Les familles qui tentent de rivaliser uniquement sur le plan salarial ont tendance à attirer des personnes qui partiront dès la prochaine augmentation de salaire. Les familles qui proposent une offre complète — mission, champ d’action, culture et rémunération équitable — attirent des personnes qui restent.
En quoi le recrutement pour un family office diffère-t-il de celui d’une entreprise ?
Le recrutement au sein d’un family office diffère de celui d’une entreprise sur trois points importants : la loyauté attendue est plus profonde et plus personnelle, la discrétion requise est absolue plutôt que professionnelle, et la durée d’engagement attendue est bien plus longue. Ces différences impliquent que le processus d’entretien doit évaluer la personnalité et les valeurs avec autant de soin que les compétences et l’expérience — et que la vérification des références doit être plus approfondie que ne l’exigerait un recrutement en entreprise.