Le family office de Bill Ackman : la confiance n’est pas un modèle de gouvernance

Bill Ackman a rendu publique l’histoire de son propre family office : une décennie de coûts croissant de manière incontrôlée derrière une confiance totale. La confiance n’a jamais été le problème. C’est l’absence de gouvernance qui l’était.

Bill Ackman a récemment fait ce que la plupart des dirigeants ne font jamais. Il a révélé au grand public ce qui s’était mal passé au sein de son propre family office, baptisé Table. Il a publié son récit sur X, et cela valait la peine d’y jeter un œil de plus près sur LinkedIn.

Le principe de fonctionnement était classique. Il avait créé ce family office pour qu’il s’occupe de tout et lui libère du temps pour son travail et sa famille. Il avait embauché une personne en qui il avait entièrement confiance, un ami et son ancien comptable personnel. Puis il s’était contenté d’un seul examen financier par an. En l’espace d’une décennie, les effectifs et les coûts ont augmenté bien au-delà de ce dont le portefeuille avait besoin. Lorsqu’il s’en est rendu compte, l’écart était déjà considérable.

Personne n’avait pour objectif de faire grimper la facture. La personne en charge n’avait très probablement aucun repère sur ce qui pouvait être considéré comme « approprié » à cette échelle. Lorsque l’on supervise un portefeuille d’un milliard de dollars, des dépenses importantes passent inaperçues. En l’absence de repères, d’un regard indépendant et de limites d’approbation claires, les bonnes intentions prennent le dessus. Les bonnes intentions ne constituent pas un environnement de contrôle.

On observe le même schéma dans les family offices individuels créés par la première génération. Le family office se développe autour d’une seule personne de confiance. La gouvernance reste informelle. La visibilité se réduit à un aperçu annuel. Ce système tient la route tant que le dirigeant est présent et vigilant. Il tient rarement la route dès que son attention se détourne.

La confiance est le fondement d’un family office. Elle ne remplace pas la gouvernance. Trois questions permettent à une famille de savoir où elle en est.

Existe-t-il un cadre de délégation des pouvoirs ? Définissez qui peut approuver quoi, et à quel niveau, sans l’aval du dirigeant.

Le reporting est-il structuré et régulier ? Une visibilité trimestrielle sur les effectifs, les coûts et les opérations. Un examen comparatif entre le budget et les résultats réels, accompagné d’explications pour tout écart significatif, suffit pour commencer.

Y a-t-il une personne disposant d’une visibilité totale et n’ayant aucune raison de vous dire que tout va bien ? Un partenaire externe, un pair de confiance, un membre indépendant du conseil d’administration. Quelqu’un dont le métier est de dire la vérité.

Rien de tout cela ne transforme un family office en une institution d’entreprise. Cela permet de conserver une structure légère, des coûts transparents et de laisser la famille aux commandes de ce qu’elle a bâti.

Vous avez travaillé pour constituer ce patrimoine. La structure qui l’entoure mérite le même soin.

Pour aller plus loin : à quoi ressemble une véritable gouvernance familiale — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des single family offices.

Cet article fait partie de notre série sur la gouvernance familiale. L’article de référence de la série : La Gouvernance familiale par la famille — the Westwick white paper.

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