À propos des transitions au sein d’un family office : un entretien avec PwC
Dans le podcast « Family Business Stories » de PwC Suisse, Gilles Erulin revient sur ses trois décennies passées au sein du family office de la famille Pinault et sur ce que cette expérience révèle des exigences réelles liées aux transitions au sein d’un family office.
PwC Suisse a invité Gilles à enregistrer un épisode de son podcast « Family Business Stories » : une conversation sur ce que ses trente années passées au sein de Financière Pinault / Artémis lui ont appris sur les transitions, la gouvernance et la discipline spécifique nécessaire pour accompagner une famille à travers un changement de génération sans perdre ce qui justifiait sa préservation au départ.
La conversation a abordé des sujets qui sont au cœur du travail de Westwick. Trois thèmes en sont ressortis, qu’il convient d’énoncer clairement.
Les transitions se décident bien avant qu’elles ne commencent
Les familles qui gèrent bien les transitions générationnelles ne sont pas celles qui ont mieux géré la transition elle-même. Ce sont celles qui ont passé la décennie précédente à en créer les conditions : des valeurs partagées clairement définies, des structures de gouvernance qui préviennent les conflits plutôt que de les résoudre, une nouvelle génération à qui l’on a confié de réelles responsabilités et de véritables enjeux avant même que le moment de la passation n’arrive. Au moment où la transition commence, son issue est déjà en grande partie déterminée. C’est précisément pour cette raison que Westwick intervient très tôt (souvent des années avant la transition officielle).
L’expérience Pinault et ses enseignements
Vingt-six ans passés au sein d’un même family office, c’est suffisamment long pour tout voir : acquisitions et cessions, crises et redressements, le moment où la vision d’un fondateur est mise à l’épreuve par la génération qui ne l’a pas construite. La leçon la plus importante tirée de ces années est que les familles qui préservent ce qu’elles ont bâti sont celles qui gardent une vision claire de ce qu’elles cherchent à préserver, et qui refusent de laisser la structure du family office prendre le pas sur la logique de la famille.
Ce n’est pas un lieu commun. Cela a des conséquences concrètes. Cela signifie que les décisions de gouvernance sont évaluées non seulement sur leur mérite technique, mais aussi sur leur capacité à servir l’unité à long terme de la famille. Cela signifie que les conseillers qui optimisent pour le family office (son efficacité, sa conformité, son rayonnement institutionnel) ont moins de valeur que ceux qui gardent à l’esprit la raison d’être de la famille. Et cela signifie que le directeur général d’un family office a une mission fondamentalement différente de celle du directeur général d’une entreprise, une distinction facile à énoncer mais difficile à mettre en pratique.
Une gouvernance sans renoncer au droit à la différence
Les family offices subissent des pressions (de la part des avocats, des comptables, des régulateurs et du poids des tendances institutionnelles) pour adopter des cadres de gouvernance conçus pour les family offices. Une partie de cette pression est légitime. Mais la plupart ne l’est pas. L’avantage structurel d’un family office (sa rapidité, son horizon à long terme, sa confidentialité, sa capacité à détenir des positions inaccessibles aux institutions) repose sur la préservation du droit de la famille à être différente. Une gouvernance qui prive le family office de cet avantage au nom des « meilleures pratiques » méconnaît ce qu’elle est censée régir.
L’entretien avec PwC est disponible ici : https://www.pwc.ch/en/insights/family-business-stories/episode-24.html
Pour aller plus loin : un cadre de gouvernance pour les transitions — le livre blanc de Westwick sur la gouvernance des single family offices.
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