Des textes de praticiens, écrits de l’intérieur des mandats.
Short pieces — opinionated, first-hand, written by practitioners who have been in the room. 44 articles, from 14 janvier 2024 to 6 juillet 2026.
Livre blanc
La Gouvernance familiale par la famille
La gouvernance familiale est ce qui permet à une famille de garder le contrôle de son family office — les tensions, les outils, trois cas réels.
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Le dirigeant par intérim d’un family office : quand est-ce nécessaire et dans quel but ?
Le rôle d’un PDG intérimaire de family office : assurer la continuité des activités du family office et de ses projets en cours, comprendre les raisons de la vacance du poste et aider la famille à choisir le dirigeant permanent le plus adapté.
Le syndrome du fondateur : lorsqu’une seule personne assure seule la gouvernance
86 % des single family offices n’ont pas de plan de succession, alors que la plupart s’attendent à céder le contrôle d’ici une décennie. L’autorité du fondateur est devenue la structure même de l’organisation. C’est ce qu’on appelle le syndrome du fondateur.
La gouvernance familiale n’est pas la gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise et la gouvernance familiale partagent un mot et presque rien d’autre. L’une protège les tiers. L’autre permet à une famille de garder le contrôle de ce qu’elle possède. C’est en les confondant que les familles perdent ce qu’elles ont bâti.
Le family office de Bill Ackman : la confiance n’est pas un modèle de gouvernance
Bill Ackman a rendu publique l’histoire de son propre family office : une décennie de coûts croissant sans contrôle derrière une confiance totale. La confiance n’a jamais été le problème. C’était l’absence de gouvernance.
Cas pratique : réduire la base de coûts d’un family office
Comment nous avons ramené les coûts de fonctionnement d’un single family office de 1,5 milliard de dollars de près de 0,9 % à environ 0,4 % des actifs, en repensant cinq aspects de son modèle opérationnel.
Restituer le contrôle du family office à la génération suivante
« Nous ne sommes pas sûrs d’avoir réellement le contrôle de notre family office. » Après le décès du patriarche, quelques conseillers ont discrètement pris les rênes. Voici comment la nouvelle génération les a reprises.
La plupart des « family offices » que vous rencontrez n’en sont pas vraiment. Voici comment les reconnaître
Le marché regorge d’entreprises qui se présentent comme des experts en family office. La grande majorité d’entre elles n’en sont pas. Le terme « family office » est devenu l’un des titres les plus galvaudés de la finance.
La voix qui manque dans le dialogue du family office
La plupart des discussions sur les family offices s’articulent autour des investissements. Presque aucune ne s’articule autour des familles. Le débat est incomplet sans les personnes que le family office est censé servir.
Recruter du personnel pour un family office : les quatre qualités qui comptent le plus
Les compétences s’acquièrent. Le caractère, non. Un siècle d’expérience cumulée en matière de recrutement pour des familles et des family offices montre que les quatre qualités essentielles n’ont pas changé.
Définition : le « club deal » des family offices
Soixante pour cent des investissements directs des family offices individuels sont réalisés par le biais d’un mécanisme dont la plupart des personnes extérieures n’ont jamais entendu parler. Il ne s’agit ni d’une structure de fonds, ni d’une plateforme, ni d’un consortium. Il s’agit d’un « club deal », qui repose entièrement sur la confiance.
À propos des transitions au sein d’un family office : un entretien avec PwC
Dans le podcast « Family Business Stories » de PwC Suisse, Gilles Erulin revient sur trois décennies passées au sein du family office des Pinault et sur ce que cette expérience révèle des exigences réelles liées aux transitions au sein d’un family office.
Comment préserver l’esprit d’entreprise d’une famille à travers les générations
Une grande leçon tirée d’une grande famille européenne qui entretient l’esprit d’entreprise parmi ses 200 cousins grâce à un comité d’investissement doté d’une règle inhabituelle : la conversation ne commence pas par l’argent.
Pourquoi les ETF ne suffisent pas à eux seuls pour un portefeuille de family office
Ces dernières années, les comités d’investissement des family offices ont commencé à recommander les ETF comme solution par défaut. C’est une réponse étrange à une mauvaise question. L’objectif d’une famille n’est pas l’indice.
Westwick s’est construit sur les valeurs de la Missi Dominici
L’empire de Charlemagne était trop vaste pour qu’il puisse le gouverner directement. Il a donc créé des émissaires, les Missi Dominici, qui faisaient respecter son autorité à travers tout l’empire. Westwick Partners s’inspire de ce modèle et repose sur trois valeurs qui garantissent le bon fonctionnement de ce rôle : la loyauté, la transparence et l’excellence.
Dans un family office, la « famille » passe avant le « family office »
Le secteur aime présenter le family office comme le pilier de l’unité familiale. C’est l’inverse. C’est l’unité qui rend le family office possible. Le family office, dans le meilleur des cas, reflète et renforce cette unité.
Pourquoi les family offices et les entreprises familiales ne doivent pas se contenter de peu
Être fortuné, c’est aussi être une cible. Là où il y a du capital, il y a des réclamations : certaines légitimes, beaucoup ne le sont pas. L’instinct du secteur moderne du conseil est de les faire disparaître à coups de chèque. Dans une société cotée en bourse, tout le monde a une raison de conclure un accord à l’amiable. Dans une entreprise familiale, conclure un accord à l’amiable alors que la famille sait qu’elle n’a rien fait de mal crée un précédent que la famille regrettera pendant une génération.
Pourquoi les conseillers de premier plan valent leur prix dans une opération de fusion-acquisition d’un milliard de dollars
Lorsqu’une famille mène une opération d’un milliard de dollars, le choix de la banque et du cabinet d’avocats fait lui-même partie intégrante de la négociation. Au-delà d’une certaine envergure, le recours aux noms les plus réputés a un impact mesurable sur l’opération.
Liquidité interne dans un family office : comment éviter la copropriété forcée entre générations
Personne ne devrait être contraint à une copropriété. Un marché interne annuel, organisé et offrant des prix équitables pour les parts du family office constitue l’un des meilleurs garants de l’unité familiale à long terme.
Vingt-six ans au sein du family office des Pinault : ce qui a façonné le fondateur de Westwick
Notre fondateur a passé vingt-six ans au sein du family office de la famille Pinault, où il a vu un portefeuille de deux milliards se transformer en un empire de cinquante milliards. Ce qui l’a le plus marqué, ce n’est pas la croissance. C’est la manière dont le patron dirigeait.
Vente d’un patrimoine familial d’un milliard de dollars : une plus-value de 85 % entre l’offre initiale et le prix final
Une famille de troisième génération. Un seul actif dominant. Une équipe qui connaissait parfaitement l’activité, mais qui n’avait jamais mené de fusion-acquisition en Amérique du Nord. Westwick a obtenu une augmentation de 85 % entre la première offre reçue et le prix finalement payé.
Pourquoi certaines familles ont suspendu leurs allocations en capital-investissement en 2026
Après une décennie d’allocations à chaque promotion, deux des familles avec lesquelles Westwick travaille ont décidé de ne pas participer à la promotion 2026 du capital-investissement. Pour les investisseurs à long terme, les calculs ne sont plus aussi avantageux qu’auparavant. Laissez-nous vous expliquer le raisonnement qui sous-tend cette décision.
Conseils d’administration des entreprises familiales : recrutez des administrateurs compétents, pas seulement des administrateurs indépendants
Les familles commettent de plus en plus souvent l’erreur de rechercher des membres du conseil d’administration qui répondent aux critères de gouvernance des sociétés cotées en bourse. Au sein d’une entreprise familiale, ce qui importe, ce n’est pas l’indépendance, mais la compétence.
Comment les grandes familles transforment la méritocratie de slogan en système : le programme d’intégration
« Nous choisissons en fonction du mérite, et non des liens du sang » est un slogan courant dans les entreprises familiales. Très peu de familles disposent des mécanismes nécessaires pour le concrétiser. Une famille européenne fait suivre à sa nouvelle génération un programme d’intégration qui y parvient.
Pourquoi les family offices ne devraient jamais investir dans ce qu’ils ne comprennent pas
Chaque tendance en matière d’investissement finit par créer un moment où l’on dit à l’investisseur qu’il est à la traîne. La règle la plus simple pour un family office est de dire non à tout ce qui ne peut être clairement expliqué à la famille.
Question clé pour les membres de la famille : êtes-vous propriétaire de votre patrimoine, ou son dépositaire ?
Deux visions légitimes du patrimoine hérité coexistent dans la plupart des familles. Tant que vous n’aurez pas répondu à cette question pour vous-même et que votre famille n’y aura pas répondu ensemble, le family office ne fonctionnera pas correctement.
Sorties des family offices : quand une décote sur la part d’un membre sortant est justifiée
Si un membre sortant impose une vente précipitée d’actifs, un ajustement de prix n’est pas une sanction. Il s’agit de la reconnaissance d’un impact économique réel supporté par tous ceux qui restent.
Cas pratique : concevoir et animer un atelier sur la transmission familiale
Deux jours. Trois générations. Quatre questions. Lorsqu’une famille décide d’entamer le dialogue sur la transmission de manière structurée, Westwick est souvent sollicité pour concevoir et animer l’atelier qui lance le processus. Voici ce que nous proposons.
L’art en tant qu’actif familial : par où commencer ?
Après douze ans passés au conseil d’administration de Christie’s, notre fondateur Gilles a pu observer les deux facettes du marché de l’art. Pour les familles, l’art est rarement un simple investissement. Il fait partie intégrante de l’âme de la famille et nécessite une gestion spécifique.
Pourquoi les familles qui détiennent de l’or à long terme devraient-elles le posséder physiquement ?
Un ETF sur l’or n’est utile que tant que le marché sur lequel il se négocie fonctionne. Pour une famille qui a l’intention de détenir de l’or de génération en génération, c’est l’or physique qui remplit réellement cette fonction.
Lorsqu’un membre de la famille souhaite quitter le family office
Un départ ne doit pas nécessairement être un échec. Bien mené, il renforce le family office. Mal géré, il sème les germes de la discorde pour toute une génération. Le premier départ établit la règle pour tous ceux qui suivront.
Pourquoi les familles créent de la richesse, alors que le secteur de l’investissement se contente de la redistribuer
La majeure partie de la richesse qui alimente les marchés modernes a été créée par les familles, bien avant l’apparition du capital-investissement, des fonds spéculatifs ou des cryptomonnaies. Les familles ne constituent pas un segment de clientèle récent pour le secteur de l’investissement.
Pourquoi l’unité familiale est la première règle de la richesse à long terme
Nous avons vu une famille gaspiller près d’un milliard de dollars en enfreignant la règle la plus importante dans un family office : l’unité. Laissez-nous vous expliquer pourquoi.
Comment rémunérer les membres de la famille siégeant au conseil d’administration : un guide pratique
Les jetons de présence sont souvent supérieurs au salaire d’un membre de la famille travaillant dans l’entreprise familiale. En l’absence de règles claires en matière de nomination et de rémunération, la famille risque de se diviser. Ce guide présente les deux modèles qui, d’après notre expérience, ont fait leurs preuves, ainsi que les règles qui permettent à chacun d’eux de fonctionner.
Comment les family offices peuvent-ils rester à l’abri de la volatilité des marchés : nos conseils
La volatilité est une source d’inquiétude pour les investisseurs rémunérés à la valeur de marché. Les familles n’ont pas à s’en inquiéter. En adoptant la bonne attitude, un family office peut considérer la volatilité comme une caractéristique de l’environnement plutôt que comme une menace : acheter lorsque les marchés baissent, alléger les positions lorsqu’ils remontent, et le plus souvent, ne rien faire du tout.
Le rôle du président dans une entreprise familiale : guide pratique
Nos partenaires ont occupé à eux tous plus d’une vingtaine de postes de président au sein d’entreprises familiales, et en occupent encore plusieurs aujourd’hui. La même confusion revient presque à chaque fois : le président n’est pas le patron. C’est le directeur général qui dirige l’entreprise. Le président dirige le conseil d’administration. Ce guide présente ce que devrait contenir la description de poste d’un président, et explique comment évaluer si votre président actuel adopte la bonne attitude.
Cas pratique : prendre les rênes d’un family office lorsque le PDG a quitté ses fonctions du jour au lendemain
Un appel un lundi matin. Un PDG épuisé qui avait disparu sans laisser de traces pendant le week-end, alors que les négociations pour la vente d’un actif familial battaient leur plein. Quatre jours plus tard, l’un de nos associés occupait le poste de PDG par intérim. Huit mois plus tard, la famille avait repris les rênes de son family office, avec le bon PDG, une équipe en meilleure forme et la négociation conclue.
Comment structurer les primes au sein d’un family office
Un directeur des investissements (CIO) d’un family office gérant un milliard ne devrait pas être rémunéré dix fois plus qu’un CIO gérant cent millions, pour le même travail. Les primes devraient refléter la contribution, et non la taille du bilan de la famille.
Pourquoi le silence est synonyme de déloyauté dans un family office
Le mandant d’une famille a le droit d’entendre ce que personne d’autre n’osera dire. Au sein d’un family office, le silence n’est pas synonyme de neutralité. C’est de la déloyauté. Tous les membres du family office doivent en être conscients, et toute personne recrutée pour y travailler doit s’y conformer.
Une sortie créative pour un patrimoine familial réglementé
Lorsqu’une famille a été confrontée au déclin soudain d’une entreprise qu’elle possédait en raison d’un changement de réglementation, elle a fait appel à Westwick pour la fermer. À la place, nous avons mis en place une nouvelle activité rentable.
Pourquoi les familles devraient-elles nouer une relation de quarante ans avec leur banque
Lorsque les marchés sont calmes, les banquiers se font concurrence sur les commissions, les produits et les taux. Lorsqu’ils chutent de 10 % en trois jours, la seule chose qui compte, c’est qui entretient une relation depuis vingt ans.
Pourquoi l’état d’esprit d’un majordome est la bonne attitude à adopter dans un family office
Le mot « majordome » prête facilement à confusion. Derrière ce terme se cache une attitude professionnelle spécifique : un service d’excellence, où l’intérêt de la famille prime en permanence sur le sien. C’est l’attitude qu’il convient d’adopter lorsqu’on travaille pour une famille.
Pourquoi les family offices devraient privilégier la conviction à la diversification
« Nous devons diversifier » est devenu le mantra par défaut de tous les comités d’investissement. Les familles ne visent pas la diversification. Leurs comités d’investissement devraient se concentrer sur le choix.
Méritocratie contre « héritocratie » : un nom de famille est une responsabilité, pas un privilège
Lorsque votre nom de famille figure sur la porte, la médiocrité n’est pas une option. Les jeunes héritiers au sein d’une entreprise familiale portent un poids que la plupart des personnes extérieures ne peuvent pas percevoir.
Pourquoi nous sommes au service de la famille, et non du family office
Le monde des family offices compte deux types de professionnels : ceux qui sont au service du family office et ceux qui sont au service de la famille. La distinction peut sembler minime. Elle ne l’est pas.